Implementacija coaching kulture

Douglas Riddle Douglas Riddle, doktor znanosti, poslovni savjetnik, mentor i coach, višegodišnji direktor CCL-ovog Center for Coaching&Mentoring.

Brojni lideri širom svijeta - u javnom, profitnom i neprofitnom sektoru - sve više shvaćaju da je coaching mnogo više od pukog skupa učinkovitih tehnika. Shodno tomu, sve češće se susrećemo s njihovim nastojanjima da stvore/izgrade organizacijsku kulturu u kojoj će se odražavati posebni coaching mindset (posebni način razmišljanja koji koriste izvrsni coachevi) i posebno kvalitetni međuljudski odnosi.  

S obzirom na to da su u današnje vrijeme brojni lideri iskusili coaching (na ovakav ili onakav način; bilo od strane profesionalnih coacheva ili mentora), privlačnost pristupa dramatično je ojačala, a s njome i potreba za intervencijama koje mogu stvoriti posebnu podržavajuću vrstu organizacijske kulture. Stoga ćemo u nastavku teksta približiti čitateljima naša iskustva u stvaranju i izgradnji organizacijskih kultura koje odražavaju implicitne vrijednosti specifičnog coaching odnosa.

Organizacije koje su naučile hitro se prilagođavati brzim i turbulentnim promjenama vremenom su postale opsjednute traganjem za „pravom kulturom“ – što god to bilo – radi toga što je svima jasno da kultura presudno utječe na konačne performanse preko brojnih čimbenika radnog okruženja na koji određuju način na koji organizacije ostvaruju svoje ciljeve. Moćnija od strategije i ustrajnija od vizije, kultura organizacije presudno utječe na to tko ostaje, a tko odlazi te kako se međusobno odnosimo jedni prema drugima. Riječju, radno okruženje presudno utječe na poticanje ili potkopavanje performansi, a ključna odrednica okruženja uvijek je kultura: sveprisutna i sveprožimajuća, poput zraka kojeg udišemo.


Što je to kultura?

Za potrebe ovog teksta može se kazati kako se organizacijska kultura prvenstveno očituje u pisanim i nepisanim pravilima te procedurama o tome kako se ljudi u organizaciji trebaju ponašati, komunicirati i odnositi jedni prema drugima. Osim toga, kultura preko nepisanih pravila utječe i na brojne druge čimbenike, primjerice, na poželjnu razinu lojalnosti, požrtvovnosti, uključivosti i slično. Kulturu najbolje doživljavamo u prosudbama djelatnika o tome tko se uklapa, a tko se ne uklapa u grupu. Kultura je svojevrsni nositelj grupnih normi, grupnog identiteta i grupnih prosudbi te rituala i navika koju doživljavamo i proživljavamo u međusobnim mikroskopskim interakcijama – iznova u svakom novom trenutku.

U tekstu pred vama raspravljamo o kulturi i supkulturama jer u svakoj organizaciji postoji jedna dominantna kultura, te jedinstvene supkulture. U tom kontekstu pozivamo vas, primjerice, da promislite o razlikama između vašeg odjela prodaje i IT odjela. Kako se ljudi ponašaju? Što vrednuju? Koje ponašanje smatraju poželjnim, a koje nepoželjnim?

S obzirom na to da ne mislimo dublje ulaziti u raspravu o različitim definicijama kulture ili o kritikama koncepcije kulture u poslovnom okruženju, okrenut ćemo se praksi i praktičnoj primjeni metoda kojima se utječe na određenu organizacijsku kulturu kako bi se posvetila dodatna pažnja vrijednostima implicitnim coaching odnosima; dakle, kako bismo bolje razumjeli coaching kulturu.