Uvodnik: qLife No.40: KLASICI VI

Marko Lučić Marko Lučić, urednik i član uprave stručnog časopisa qLife i portala Quantum21.net.

Početkom jeseni, u vrijeme dogovora o tome koje ćemo tekstove uvrstiti u zimski broj qLifea, nazvao me kolega s molbom da mu proslijedim nekoliko članaka o etičkom liderstvu jer su ga organizatori jedne konferencije pozvali da sudionicima pojasni važnost etike i etičkog ponašanja u poslovnom svijetu. Njegov zahtjev glasio je doslovce ovako: „Marko, zasigurno imaš neku stručnu studiju koja jasno pokazuje da se etičko poslovanje isplati, odnosno da pozitivno utječe na konačne poslovne rezultate?“ Znajući koliko ću ga razočarati odgovorio sam: „Prijatelju dragi, koliko je meni poznato takva studija uopće ne postoji. Etika je u velikoj mjeri 'sivo područje' pa je vrlo teško – da ne kažem nemoguće - jednoobrazno utvrditi što točno znači te kako uopće izgleda etičko ponašanje nekog lidera ili organizacije. Ako iz analize izbacimo ekstreme (fizičko zlostavljanje, krađu i slične ekscese) obično ostajemo u beskrajnim 'etičkim međuprostorima' koji se vrlo lako mogu interpretirati kao 'etički' ili 'neetički' pukom promjenom perspektive.“

Prepričavši kolegama u uređivačkom odboru sadržaj našeg razgovora brzo smo se složili da u Klasike VI uvrstimo dva legendarna teksta Harvard Business Rewieva o etici u poslovanju: Parabola o Sadhuu Bowena McCoya te Izgradnja i jačanje karaktera Josepha Badaraccoa koji predstavljaju „obavezno štivo“ na kolegijima svih relevantnih MBA studija. O čemu navedeni tekstovi pišu?

O tome da je etičko postupanje lidera vrlo rastezljiv, multidimenzonalan te vrlo kompleksan pojam koji transcendira uobičajeno nezrelo poimanje etike kao fenomena koji uzrokuje, laički rečeno, to „da se svi super osjećaju i da se svi vole“. Iako je takvo stanje „sveopćeg zadovoljstva“ liderovim odlukama možda moguće u slučaju jednostavnih situacija uskog područja utjecaja, porastom razine liderstva etičke odluke linearno postaju sve kompleksnije i teže jer struktura problema zahtijeva da se jednostavno odlučivanje prema „ispravno vs. pogrešno“ matrici zamijeni matricama „ispravno vs. ispravno“ (engl. right vs. righ) ili, gledano iz drugog kuta, „neispravno vs. neispravno“ (engl. wrong vs. wrong) kada kao lider ne birate između „dobre“ i „loše“ nego između dviju „loših“ alternativa trudeći se pritom učiniti što manje štete.   

Možda najbolji primjer navedenog obrasca - koji rado prepričavam na radionicama i u razgovoru s kolegama - pronalazimo u stvarnom događaju iz II. Svjetskog rata na otvorenome moru Atlantika, kada se američkom brodu koji je tonuo pogođen projektilom njemačkog razarača približavala američka podmornica u namjeri da spasi što više pomoraca koji su plutali na površini hladnog mora. Podmornica je izronila stotinjak metara od tonuće olupine, a mornari s broda zaplivali su prema njoj nadajući se spasenju. Zapovjednik podmornice s mosta je pomno pratio situaciju - mornare koji su plivali prema njima, ali i poziciju njemačkog razarača koji se vraćao na „mjesto zločina“ kako bi dokrajčio plijen – te je iznenada zapovijedio: „Zaron!“ 

U tom trenutku posada podmornice naprosto je poludila. Iako su izvršili zapovijed, odmah po povratku u bazu prijavili su ga vojnom sudu pod optužbom za „dezerterstvo, bijeg i usmrćivanje stotinjak suboraca“. Neki među njima pokušali su sami svojim rukama „izvršiti pravdu“. Zapovjednik je jedva ostao živ te je osramoćen čekao presudu. A ona je bila posve drugačija negoli su mnogi očekivali: umjesto da ga osudi na „smrt strijeljanjem“ porota je zapovjednika oslobodila svih optužbi i predložila za najviše odlikovanje jer je tijekom procesa nepobitno utvrđeno da je donio „...jedinu ispravnu odluku... kojom je spasio svoju podmornicu i posadu... ostavivši suborce u moru. Njima, nažalost, zbog okolnosti (blizine njemačkog razarača) jednostavno nije bilo spasa“. 

Kako bismo dodatno osvijestili da su etičke dvojbe prisutne u životima svih lidera, pa tako i onih najvećih, tekstovima McCoya i Badaracca pridodali smo kratke biografske priče o Mahatmi Gandhiju i Nelsonu Mandeli, vjerojatno najvećim liderima dvadesetog stoljeća, u kojima se uočavaju neke intrigantne kontoverze. Primjerice, osim toga što je Gandhi neosporno ikona indijske i svjetske povijesti, osoba koja je nenasilnim pokretom oslobodila naciju od stranih ugnjetavača, u njegovu životu nailazimo na niz situacija – od odnosa sa suprugom i sinom, stavova o važnosti obrazovanju i tehnološkog napretka pa sve do čudnih seksualnih „testova“, rasističkih izjava o nativnim Afrikancima ili ekstremnih i naivnih pokušaja primjene koncepcije nenasilja (poruka Židovima da se nenasiljem suprostave Hitleru) – koje bi u vama, da ste kojim slučajem bili pored njega, lako mogle probuditi srdžbu i bijes navodeći vas da ga optužite za „neetičko ponašanje“. U tom smislu ni Mandela nije bio drugačiji. Štoviše, za života često je o sebi znao kazati kako on „ni u kojem smislu nije svetac“ te je u zreloj fazi razvoja, nakon izlaska iz zatvora 1990. godine, otvoreno i javno propitivao promjenu strategije ANC-a 1960-ih godina kada je svojim utjecajem nenasilni otpor transformio u oružanu pobunu čime je vlastitoj političkoj stranci u relativno kratkom vremenskim roku pribavio negativni imidž „terorističke organizacije“. 

Naravno, sve ovo ne pišem zbog relativizacije i umanjivanja značaja etičkih normi i etičkog ponašanja u poslovnom svijetu jer bih time bio u koliziji sa samim temeljima qLifea, već radi toga da dijaloge o ovoj temi - koja se mnogima pogrešno čini sama po sebi razumljiva – podignemo na viši nivo zrelosti kako bismo produbili razumijevanje složenosti, slojevitosti i multidimenzionalnosti znanosti i umjetnosti liderstva te u nju utkanih prirodnih konflikta.