U lipnju 2000. godine poslovni svijet s velikim je išï¿½ekivanjem promatrao kako General Electric (GE) promi�e trojicu klju�nih izvršnih direktora (Davida Calhouna, Josepha Hogana i Johna Ricea). U skladu s novim pravilima tvrtke, svaki od njih izravno je odgovarao jednome od trojice potencijalnih nasljednika Jacka Welcha (Jamesu McNerneyju, Jeffreyju Immeltu i Robertu Nardelliju). Time se riješilo to da kada jedan od potonjih preuzme Welchovu poziciju, drugi iskusni lider GE-a spremno popuni upra�njeno mjesto. Kako se stvaraju lideri u GE-u? Vjerujem da ne mislite kako tek tako ni�u iz zemlje? U GE-u dugi niz godina trudili su se da osiguraju kontinuirani priljev talentiranih lidera na klju�na rukovode�a mjesta – ne samo zbog priprema za Welchovo umirovljenje ve� radi toga da svaku razinu organizacije osna�e u upravlja�kom smislu. U doba kada je Ronald Reagan bio glasnogovornik GE-a, slogan kompanije je bio: „Progres je najva�niji proizvod naše tvrtke.” Isti bi danas druga�ije mogao zvu�ati: „Lideri su najva�niji proizvod naše tvrtke.”
Dugoro�no gledano, lideri koji kontinuirano u�e radi neprestanog razvoja vjerojatno su najbolji izvor odr�ive konkurentske prednosti bilo koje tvrtke. Shvativši to, brojne organizacije ula�u zna�ajna sredstva u proces razvoja liderstva (programe kojima se klju�nim menad�erima poma�e usvojiti liderske vještine). �asopis Business Week još je 1993. godine procijenio da se godišnje troši 17 milijardi dolara na pomaganje menad�erima kako bi usvojili misaone procese (mentalne modele) i specifi�ne vještine koji �e im pomo�i da napreduju i postanu lideri u svojoj domeni poslovanja. �asopis Training procijenio je da su 1998. godine ameri�ke tvrtke na obuku potrošile 60,7 milijardi dolara (isti �asopis objavio je kako su ukupni izdaci za edukaciju i stru�no usavršavanje lidera i menad�era u SAD-u 2018. godini iznosili 87,4 milijarde dolara, op.ur.). No, financijski troškovi samo su jedan od više razli�itih oblika ulaganja resursa. Primjerice, vode�i svjetski lideri velik dio vremena izdvajaju za usmjeravanje i mentoriranje budu�ih lidera. Na razvoj liderstva ne gledaju kao na luksuz, ve� stratešku nu�nost.
Temeljem navedenog, slobodno se mo�emo upitati:
1. Pomo�u kojih edukacijskih metoda, pristupa i procesa se menad�eri mogu transformirati u sna�ne strateški orijentirane lidere?
2. Na koji na�in najbolji u svijetu osmišljavaju, organiziraju i implementiraju vrhunske programe?
U sije�nju 1998. godine neprofitna istra�iva�ka grupacija Ameri�ki centar za produktivnost i kvalitetu (engl. American Productivity and Quality Center), Ameri�ko društvo za obuku i razvoj (engl. American Society for Training and Development) te profesor Robert Fulmer zajedni�ki su pokrenuli projekt s ciljem pronalaska odgovora na navedena pitanja. Zajedno su osmislili studiju kojom su istra�ili najbolju praksu u razvoju liderstva, a zatim su 1999. godine proširili istra�ivanje na izazove razvoja lidera na svim organizacijskim razinama.
U istra�ivanju je sudjelovalo 35 organizacija partnera (vidi „Metodologija benchmarkinga”) koji su sudjelovali u planiranju istra�ivanja, anketiranju te u intervjuiranju. Potom je istra�iva�ki konzorcij me�u njima izdvojio šest tvrtki koje su – prema njihovu mišljenju – najkvalitetnije razvijale lidere te su im u nastavku procesa dodijelili naslov „partnera najbolje prakse“. Šest organizacija izabrano je radi „vidljive i inovativne predanosti razvoju lidera... kroz izrazito raznolike pristupe, fokuse i kulture“.