Otvorenost je preduvjet za odricanje. Otvorenost pretpostavlja stvaranje okruženja u kojemu pojedinac u ključnome trenutku može reći svome nadređenome: "Ovo ne funkcionira." Izgradnja kulture u kojoj ljudi mogu izraziti svoja mišljenja bez straha od odmazde ogroman je izazov i važan posao lidera.

Sigurno ste zamijetili da neslužbeno okupljanje zaposlenika prije sastanka nimalo ne nalikuje službenom dijelu. Razgovor ne nalikuje raspravi te iste skupine u službenom dijelu. Sigurno ste doživjeli da se "pravi sastanak" događao u kafiću ili negdje drugdje… kada oni isti ljudi koji su na sastanku postavili mnogo "pametnih pitanja" kažu: "Bože, kakve gluposti."

Nadalje, čak i kada postoji sigurnost u konverzaciji, javlja se obrazac odbacivanja izrečenog. Obrazac u praksi susrećemo uvijek kada loša vijest kreće na put prema vrhu… i vrlo brzo biva zanemarena i odbačena. Spomenuti obrazac je svugdje prisutan. Nisam još susreo instituciju imunu na taj problem. Čak i najbolje svjetske korporacije ne uspijevaju u potpunosti ostvariti svoj potencijal zbog svjesnosti zaposlenika da službeni sastanci u stvari ne omogućavaju kvalitetnu raspravu i donošenje odluka.

Stupanj otvorenosti organizacije lako spoznajemo pitanjem: "Kojom se brzinom loše vijesti šire prema vrhu?" U većini organizacija dobre vijesti putuju prema vrhu brzinom svjetlosti. Neuspjeh se, suprotno tome, poriče i prije nego što se uspije izgovoriti: "Čiji neuspjeh? Kakav neuspjeh? To nije bio neuspjeh, samo nismo imali dovoljno sredstava." Da ne bude zabune, proces inoviranja zahtijeva neuspjeh. Po svojoj prirodi, inoviranje je proces neprekidnoga učenja uz stalno eksperimentiranje, procjenjivanje, razmišljanje o misiji, utvrđivanje rezultata… i opet iznova, eksperimentiranje. Pa ipak, od ranih školskih dana koji se nastavljaju na poslu, uče nas izbjegavanju neuspjeha, pa tako i istinsko učenje izostaje.

U članku "Teaching Smart People How to Learn" objavljenome 1991. godine u časpisu Harvard Business Review, Chris Argyris izlaže osnovni problem koji inhibira učenje u organizacijama. U njemu ističe da je većina zaposlenika u organizacijama vrlo pametna i inteligentna, ali da su tijekom vremena, kako bi napredovali u karijeri, naučili pronalaziti ispravne odgovore i prikrivati neispravne. Takvo ponašanje potkopava istraživačke vještine nužne za inoviranje i vođenje kojima se "otkrivaju" nefunkcionalni obrasci na način koji neće izazvati obrambene reakcije kod zaposlenika.

Primjer iz prakse: visoki menadžment jedne velike američke korporacije, skupina iznimno bistrih i predanih ljudi, sastala se s ciljem razmatranja ključnih pitanja vezanih za opstanak te korporacije. Tijekom tri sata sastanka nisu postavili niti jedno pravo pitanje, dok je onih trivijalnih, npr.: "Nismo li o ovome raspravljali prije dvije godine?"; ili: " Mislio sam da se naši iskusni trgovci ne slažu s tim mišljenjem?"; ili: "Kada je ručak?"; bilo na pretek. Svako od tih pitanja unaprijed sugerira odgovor.

Komentar

Vjekoslav Martinko

Prakticirati inovativnost za mene znači biti sposoban živjeti sa stalnom promjenom. Moći predosjećati promjenu, vidjeti je kako započinje i s povjerenjem reagirati usklađujući se, i što više dodati u nju svoj doprinos. Ono "jedinstveno svoje" po čemu sam drugačiji, moju autentičnost, specifičnost koja se na taj način ostvaruje (potvrđuje) u vremenu i prostoru. Da bih to mog

pročitaj...