qLife

Pretraživanje

Newsletter

Knjiga mjeseca

Download Adobe Reader

Partneri









Tema mjeseca: Inovacije

Članak: Praksa inoviranja, Peter M. Senge

download PDF


Otvorenost je preduvjet za odricanje. Otvorenost pretpostavlja stvaranje okru�enja u kojemu pojedinac u klju�nome trenutku mo�e re�i svome nadre�enome: "Ovo ne funkcionira." Izgradnja kulture u kojoj ljudi mogu izraziti svoja mišljenja bez straha od odmazde ogroman je izazov i va�an posao lidera.

Sigurno ste zamijetili da neslu�beno okupljanje zaposlenika prije sastanka nimalo ne nalikuje slu�benom dijelu. Razgovor ne nalikuje raspravi te iste skupine u slu�benom dijelu. Sigurno ste do�ivjeli da se "pravi sastanak" doga�ao u kafi�u ili negdje drugdje… kada oni isti ljudi koji su na sastanku postavili mnogo "pametnih pitanja" ka�u: "Bo�e, kakve gluposti."

Nadalje, �ak i kada postoji sigurnost u konverzaciji, javlja se obrazac odbacivanja izre�enog. Obrazac u praksi susre�emo uvijek kada loša vijest kre�e na put prema vrhu… i vrlo brzo biva zanemarena i odba�ena. Spomenuti obrazac je svugdje prisutan. Nisam još susreo instituciju imunu na taj problem. �ak i najbolje svjetske korporacije ne uspijevaju u potpunosti ostvariti svoj potencijal zbog svjesnosti zaposlenika da slu�beni sastanci u stvari ne omogu�avaju kvalitetnu raspravu i donošenje odluka.

Stupanj otvorenosti organizacije lako spoznajemo pitanjem: "Kojom se brzinom loše vijesti šire prema vrhu?" U ve�ini organizacija dobre vijesti putuju prema vrhu brzinom svjetlosti. Neuspjeh se, suprotno tome, pori�e i prije nego što se uspije izgovoriti: "�iji neuspjeh? Kakav neuspjeh? To nije bio neuspjeh, samo nismo imali dovoljno sredstava." Da ne bude zabune, proces inoviranja zahtijeva neuspjeh. Po svojoj prirodi, inoviranje je proces neprekidnoga u�enja uz stalno eksperimentiranje, procjenjivanje, razmišljanje o misiji, utvr�ivanje rezultata… i opet iznova, eksperimentiranje. Pa ipak, od ranih školskih dana koji se nastavljaju na poslu, u�e nas izbjegavanju neuspjeha, pa tako i istinsko u�enje izostaje.

U �lanku "Teaching Smart People How to Learn" objavljenome 1991. godine u �aspisu Harvard Business Review, Chris Argyris izla�e osnovni problem koji inhibira u�enje u organizacijama. U njemu isti�e da je ve�ina zaposlenika u organizacijama vrlo pametna i inteligentna, ali da su tijekom vremena, kako bi napredovali u karijeri, nau�ili pronalaziti ispravne odgovore i prikrivati neispravne. Takvo ponašanje potkopava istra�iva�ke vještine nu�ne za inoviranje i vo�enje kojima se "otkrivaju" nefunkcionalni obrasci na na�in koji ne�e izazvati obrambene reakcije kod zaposlenika.

Primjer iz prakse: visoki menad�ment jedne velike ameri�ke korporacije, skupina iznimno bistrih i predanih ljudi, sastala se s ciljem razmatranja klju�nih pitanja vezanih za opstanak te korporacije. Tijekom tri sata sastanka nisu postavili niti jedno pravo pitanje, dok je onih trivijalnih, npr.: "Nismo li o ovome raspravljali prije dvije godine?"; ili: " Mislio sam da se naši iskusni trgovci ne sla�u s tim mišljenjem?"; ili: "Kada je ru�ak?"; bilo na pretek. Svako od tih pitanja unaprijed sugerira odgovor.

Komentar

Komentar

Vjekoslav Martinko

Prakticirati inovativnost za mene zna�i biti sposoban �ivjeti sa stalnom promjenom. Mo�i predosje�ati promjenu, vidjeti je kako zapo�inje i s povjerenjem reagirati uskla�uju�i se, i što više dodati u nju svoj doprinos. Ono "jedinstveno svoje" po �emu sam druga�iji, moju autenti�nost, specifi�nost koja se na taj na�in ostvaruje (potvr�uje) u vremenu i prostoru. Da bih to mog

pročitaj...

© 2006 Novem izdava�tvo d.o.o. [email protected] | Krepelnik Graftwerk | XHTML | CSS | CMS | web dizajn |

Uvodnik

Članci

Misao tjedna