9

Tema broja: Promjene
Marko Lučić


13

Građani sustava
Peter M. Senge

Frustracija i svojevrsna “zaglavljenost” poznati su osjećaji koje smo više-manje svi iskusili u
lošim sustavima koji nisu baš najbolje funkcionirali. U nama bude nemoć, osjećaj da ništa ne
možemo učiniti, kao da baš nitko ništa ne može učiniti. No, iskustva SoL-a u istraživanju dubokih
i značajnih promjena kompleksnih sustava ukazuju da nije tako, da su takve transformacije
moguće kada kritična masa institucija i pojedinaca započne pažljivo sagledavati trenutačni sustav
i svoju vlastitu ulogu u njegovom formiranju.


41

ELIAS: Platforme za inoviranje na razini sustava kao cjeline
Otto Scharmer

U ožujku 2006. godine MIT Leadership Center i Presencing Institute pokrenuli su projekt ELIAS
umrežavanja lidera javnog, poslovnog i civilnog sektora koji se sastaju da bi razmijenili duboke
intuitivne opažaje i zajednički produbili razumijevanje “problematičnih sustava”. Svrha projekta
temeljna je transformacija tradicionalnog klasičnog društveno-gospodarskog sustava prema
novom obliku koji će nam omogućiti da se uhvatimo u koštac s kompleksnim, isprepletenim
izazovima 21.stoljeća na području gospodarstva, zaštite okoliša i razvoja civilnog društva.


51

Oživjeti umirući sustav
K. Kaeufer, C. O. Scharmer, U. Versteegen

Ministarstva, zdravstveni radnici, njihovi pacijenti i drugi dionici često se izgube u raspravama o
potrebi reforme zdravstva. U tekstu koji vam prenosimo desilo se nešto posve drukčije. Grupa
upornih liječnika u ruralnom području Njemačke pomoću otvorenog dijaloga uspjela je iz
temelja obnoviti lokalni sustav zdravstvene zaštite.


67

Laboratorij održive prehrane: studija slučaja
Bettye Pruitt, Tracy Huston

Skupina lidera multinacionalnih kompanija, globalnih i lokalnih neprofi tnih organizacija, raznih
farmerskih udruga i poljoprivrednih zadruga, okupljena je 2004. godine na projektu SFL
(Sustainable Food Lab), prvom velikom, globalnom, multi-dioničkom radnom timu takve vrste
ikad okupljenom u svijetu kako bi koncepciju održivosti, u ovom slučaju lanca prehrane, uveli u
mainstream praksu.


101

Rješavanje kompleksnih problema pristupom “megazajednice”
Fernando Napolitano

Tri projekta pokrenuta u Rimu u praksi prezentiraju novu društvenu tehnologiju suradnje
profi tnog, javnog i civilnog sektora koja znatno unapređuje učinkovitost svih uključenih dionika.


117

Transformacija poslovnog sustava: tri značajna trenda
Chris Laszlo, Nadya Zhexembayeva

Čitate li znanstvene radove Michaela Portera i C.K. Prahalada? Ako pratite zabavne priloge
časopisa Glamour ili MTV-a mogli biste pomisliti kako je čovječanstvo postalo opsjednuto
društvenim i ekološkim pitanjima. Koja od njih zaslužuju posebnu pažnju? Kako razumjeti široki
spektar naizgled nepovezanih problema? Na kraju krajeva, zbog čega je sve to važno za biznis?
Odgovore na ova i mnoga druga pitanja potražite u ovom zanimljivom stručnom radu.

qLife / No. 2 / Vol. III / Ljeto 2011.

Ako pažljivo osluhnemo pulsiranje kolektivne svijesti u aktualnom trenutku vremena, pojam "promjene" prvi će se pojaviti u mislima. Čini se kako u posljednje vrijeme ljudi govore samo o promjenama: vlada, gospodarstvenici, poduzetnici, mediji, obični ljudi. Ako se u našoj zemlji oko ičega možemo složiti onda je "potreba za promjenama" na prvom mjestu. Pa ipak, usprkos čestih govora i izjava tome u prilog - u stvarnoj praksi gotovo da se ništa ne događa. Poznata uzrečica plus ça change, plus c'est la même chose ("što su veće promjene, više toga ostaje isto") odlično oslikava pravo stanje na terenu.

Sve što činimo je "više istog". Naša konkretna praksa - iako vođena snažnom željom da učinimo nešto drukčije - u stvarnosti se nimalo ne mijenja. Ustaljeni obrasci razmišljanja koji oblikuju specifične načine ponašanja sporo se ili nikako ne mijenjaju. Stalno "povećavamo količinu" istovjetnih aktivnosti koje nas, naravno, uvijek dovode do istih rezultata. Vrlo rijetko nailazimo na pojedince i organizacije spremne improvizirati i inovirati u želji da promjene neproduktivne strukture svakodnevnice. A kada se takvi ljudi konačno pojave, mi drugi, nesvjesni kakvi jesmo, sve činimo da ih napadnemo, osudimo, kaznimo i uništimo.

Kriza u kojoj se nalazimo povod je za promjene koje traže mnogo više od pukog unapređenja postojećeg. Ono što nam u ovom trenutku treba kao žednome voda, cjelovita je transformacija gospodarskog sustava s jasnom svrhom osiguranja održive budućnosti. A kako nam gospodarstvo direktno ovisi o vladi, javnim institucijama i sustavu obrazovanja, nameće se zaključak da je neophodno transformirati i te komponente društva. Kako ćemo to postići? Kako ćemo provesti promjene? Što zapravo trebamo uraditi?

"Provesti promjene" znači stvoriti nove modele organiziranja koje će ljudi implementirati u javnom, profitnom i neprofitnom sektoru kako bi se nacija konačno uputila u smjeru društvenog progresa. Nažalost, to nije lako postići. Prema rezultatima brojnih istraživanja u svjetskim okvirima, stopa neuspjeha inicijativa za promjene na razini je od 60 do 80%. Još je veći problem u tome što se izvori neuspjeha ne mogu otkloniti kvalitetnijim ekspertnim savjetima, većom posvećenošću ili napornijim radom. Pravi uzroci rezultat su prevladavajućeg svjetonazora, mehanicističke kolektivne (ne)svijesti.

Iako je moderna znanost već odavno postigla konsenzus kako paradigma na snazi tek blijedo opisuje istinsku stvarnost kompleksnog života, teško prihvaćamo novu. Kao lideri i menadžeri na sustave nastavljamo gledati kao na strojeve, s fiksnom podjelom rada, rigidnom hijerarhijom i čvrstim, gotovo fizikalnim pravilima funkcioniranja definiranim još u prošlom stoljeću koji nam poručuju kako je hiperkompleksnu stvarnost moguće objasniti, te zatim kontrolirati, pomoću jednostavnih modela s dvije ili tri varijable. Kao lideri i menadžeri nastavljamo jednostrano nametati svoje vlastite ciljeve i zatim se čuditi povratnim reakcijama u obliku pasivne poslušnosti ili otvorenog otpora dionika. Krajnji ishod takvog procesa uvijek je isti: kratkoročne i površne promjene.

Alternativa navedenom je tzv. pristup vođenja, poticanja i podržavanja promjena koji se temelji na holističko-organskom svjetonazoru prema kojem sustave treba mijenjati intervencijama manjeg opsega, tzv. "pilot projektima", koji se dalje razvijaju pažljivim promatranjem i usklađivanjem prirodnog procesa interakcija podržavajućih i ograničavajućih sila. Klasičnu metaforu šofera koji upravlja automobilom ovoj pristup zamjenjuje metaforom vrtlara koji, za razliku od šofera, ne može upravljati rastom biljke. Umjesto toga, vrtlar svoju energiju usmjerava na prepoznavanje, osvještavanje i njegovanje sila koje potiču rast biljke (okopavanje, zalijevanje, gnojenje, obrezivanje) te na prepoznavanje i uklanjanje sila koje ograničavaju rast (korov, mraz, suša, nedostatak kisika i mineralnih tvari).

Vjerojatno najbolji primjer konkretizacije načela opisanog alternativnog pristupa pronalazimo u tzv. U-procesu, inovativnoj društvenoj tehnologiji razvijenoj u suradnji MIT Leadership Center, Presencing Institute te organizacija Generon Consulting i Reos Partners. Iako je ona još uvijek krhke prirode, što se tradicionalnim liderima i menadžerima u potrazi za matematičkim formulama, čvrstim alatima i "konačnim pravilima" koja ne postoje nikako neće svidjeti, u Južnoj Africi uspješno je podržala borbu protiv aparthejda, u Gvatemali stvaranje zajedničke vizije i strategije razvoja zemlje po završetku dugačkog i brutalnog građanskog rata, u projektu Sustainable Food Lab učinkovite promjene lanca opskrbe hranom, a u mnogim kompanijama diljem svijeta značajno poboljšanje poslovnih rezultata. Možda i nekome od nas, ovdje u Hrvatskoj, pomogne na sličan način.