9
Tema broja: Strateško promišljanje
Marko Lučić

13
Vodič za strateško promišljanje
George Tovstiga

Defi niranje ispravne strategije neosporno je najvažniji izazov svakog lidera i menadžera. Strategijom
pokušavamo odgovoriti na ključna pitanja zašto, gdje i kako konkurirati u kompleksnom okruženju,
raspolažući pritom tek nepotpunim i nesigurnim informacijama.

35
Tri postulata strateškog promišljanja
Paul Swiercz

Autor u tekstu iznosi tri osnovne lekcije, svojevrsna postulata, do kojih je došao podučavajući i
prakticirajući strategiju kao jedan od pionira discipline Strateško promišljanje u biznisu.

43
Kako učiti strateški promišljati?
Julia Sloan

Tijekom povijesti koncept strategije uobičajeno se povezivao s "posebnim pojedincima" urođenih
strateških sposobnosti. Situacija se posljednjih godina donekle promijenila kada smo shvatili da ljude
ipak možemo naučiti strateški promišljati.

55
DS projekt: strateški zaokret u Citroënu
Intervju sa Cedricom du Chenom
Marko Lučić

Nezadovoljni "uspavanošću" kompanije s kraja devedesetih, lideri i menadžeri Citroëna zaključili su
kako se iznova moraju otvoriti slavnoj prošlosti i revitalizirati brend koji je oduvijek bio simbolom
kreativnosti opredmećene u inovativnim proizvodima. Strateškim zaokretom u vidu iznimno uspješne
DS linije vratili su se tamo gdje im je i mjesto: uskoj grupi premium proizvođača.

69
Intervju s Henryjem Mintzbergom
Miha Jenko

Henry Mintzberg, jedan od najuglednijih svjetskih mislilaca na području znanosti i umjetnosti liderstva
i menadžmenta, oštar kritičar tradicionalne poslovne prakse i prestižnih poslovnih škola koje po
njegovom mišljenju "proizvode samoljubive MBA diplomante bez praktičnog iskustava i dodira s
realnošću", progovara o recentnim kretanjima u svjetskom gospodarstvu.

83
Konkurentnost u svijetu nakon 2011.
Stephane Garelli

U tekstu se navode spoznaje i promišljanja autora, iznesene na tradicionalnom Predsjedničkom forumu
IEDC – Bled School of Management, i ukazuje na ključne promjene u post-recesijskom svijetu biznisa.

99
Metoda dizajna
J. Liedtka, T. Ogilvie

Metoda dizajna (eng. design thinking) posebni je strukturirani pristup koji podupire transformaciju
apstraktnih ideja u konkretnu praksu, čime na velika vrata ulazi u svijet biznisa potpomažući
svakodnevna nastojanja lidera i menadžera.

119
Strategija na hrvatski način
Lara Jelenc

Istraživanje provedeno na području Hrvatske, na uzorku 127 strateških menadžera velikih poduzeća,
pokazalo je da možemo statistički izdvojiti tri različita arhetipa strateškog promišljanja.

Pojam strategija, unatoč tome što se (pre)često koristi, nije baš jasno definiran. Budući da potječe od riječi strategos kojom su drevni Grci nazivali vrhovne suce, poglavare i vojskovođe zadužene za mudro korištenje ljudskih, gospodarskih i vojnih potencijala nacije, pojam strategija kroz povijest se koristio za opisivanje organiziranog, svrhovitog i zajedničkog djelovanja grupe, okrenutog stvaranju društvenog i ekonomskog blagostanja. Suštinu strategije pronalazimo u želji za pobjeđivanjem, traganju za elementima jedinstvenosti, izgradnji strukture koja će nas dovesti do pobjede, odabiru pravog trenutka, definiranju svrhovitosti i cilja, ujedinjenju divergentnih intencija i optimalnoj alokaciji ograničenih resursa. Od stratega odnosno pojedinaca zaduženih da strateški promišljaju zahtijeva se stoga svjesni odabir niza različitih aktivnosti i njihova implementacija u točno određenom trenutku vremena, radi isporuke jedinstvenog skupa vrijednosti ciljanim "korisnicima".

Ako nam je nešto osobito važno, odmah mu nadjenemo pridjev strateški (plan, cilj, razvoj, program, dokument ili nešto treće) čime smo strategiju učinili profanim pojmom negativnih konotacija koji uobičajeno poistovjećujemo s "planom bez pokrića". S druge strane, definiranje ispravne strategije neosporno je najvažniji zadatak i izazov lidera i menadžera. Upravo radi toga - kao umijeće i posebna disciplina - strategija ne prestaje izazivati brojne polemike, nesporazume i prepirke u sustavima i organizacijama širom svijeta.

Korijene prevladavajućeg poimanja strategije, koji su utjecali da na nju gledamo kao na instrumentalni "problem" koji se "rješava" rigoroznom primjenom znanstvenih i tehničkih metoda, pronalazimo na prijelazu 19. u 20. stoljeće, u razdoblju druge industrijske revolucije – procvata znanosti, tehnologije i novog optimizma - kada se posebno zagovarao svjetonazor tehničke racionalnosti. Sredinom 20. stoljeća u radovima uglednih znanstvenika Philipa Selznicka (University of California, Berkeley), Alfreda Chandlera (MIT) i Igora Ansoffa (Alliant International University) osmišljen je potom poseban pristup nazvan strateško planiranje koji se u institucijama i organizacijama širom svijeta, u gotovo neizmijenjenom obliku, održao sve do danas.

Radi se zapravo o dobro poznatom procesu kada se grupa mudrih ljudi okupi radi analiziranja dostupnih podataka nakon čega odlučuju o tome zašto, gdje i kako konkurirati, kako biti drukčiji te kako drukčije funkcionirati odgovarajući na prilike i prijetnje okruženja. Opisani pristup - na koji često nailazimo i u Hrvatskoj - usavršen je u laboratorijima velikih savjetničkih tvrtki, a posebice u kompaniji Boston Consulting Group čiji je osnivač Bruce Henderson do smrti zagovarao pristup po kojem se "...strategija mora temeljiti na logici i racionalnoj analizi, a iskustvo i intuiciju treba odbaciti".

No, s pojavom kontinuiranih, brzih i opsežnih promjena poslovnog okruženja vrijednost procesa strateškog planiranja sve se više propituje jer praksa pokazuje kako puko analitičko analiziranje podataka, koji su uvijek više ili manje manjkavi i nepotpuni, ne dovodi do kvalitetnih strategija. Mintzberg je naime oduvijek bio u pravu. Istinski uspješne strategije ne mogu se "planirati" jer nepredvidivo "izviru" negdje iz sustava. Zatražiti od planera izradu kvalitetne strategije isto je kao tražiti zidara da napravi Michelangelovu skulpturu.
Iskustvo nam dakle govori kako tradicionalni procesi, unatoč razrađenim ritualima, sami po sebi rijetko kada rezultiraju kvalitetnim strategijama. Iako nam pojedini kriteriji i pokazatelji pomažu ex ante procijeniti kvalitetu, prava ocjena strategije moguća je isključivo ex post.

Navedeno osvještava "malu tajnu" strateške industrije sazdane od lidera, menadžera, ekonomskih instituta i fakulteta, poslovnih škola i savjetničkih tvrtki: činjenicu kako robusna i konkretna teorija generiranja uspješnih strategija, a o praksi da i ne govorimo, jednostavno ne postoji. Odakle one dolaze? Kako nastaju? Zašto nastaju? Kako ih poduprijeti? Odgovore na ova suštinska pitanja nitko ne zna!

Pristup strateškog promišljanja o kojem pišemo u novom broju qLifea također ne dostavlja konačne odgovore. No, vraćajući se pojedincu, njegovim snovima, težnjama, strastima, osjećajima i spoznajama jasno upozorava kako je krajnje vrijeme da u kontekstu strategije napustimo opsjednutost analizom i shvatimo da su brojčani nalazi tek puke aproksimacije, doduše iskoristive, ali samo onda ako ih prihvatimo onakvima kakve one jesu, pojednostavljenim slikama realnosti, a ne čvrstim i rigidnim "zakonima". Krajnje je vrijeme da odbacimo ideju kako je strategija rezervirana za "one na vrhu" i u proces intenzivnog dijaloga i konfrontacije o strateškim pitanjima uključimo što je moguće više ljudi. Jer, samo ćemo tako na vrijeme osvijestiti od kuda i kroz koga one "izviru".