qLife
No. 41, Prolje�e 2019
Posljednjih sedamdesetak godina nastavljamo promovirati lidere na visoke polo�aje u organizacijama i društvu prvenstveno na osnovu
umno-tehni�kih vještina i
kompentencija (�ak nam ni to ne uspijeva jer informacije s terena pokazuju da se naj�ešï¿½e napreduje na osnovu izra�ene, nerijetko i bolesne ambicije, uspješnog „self-impression managementa“ i u�inkovitog igranja „politi�kih igara“) te pritom zaboravljamo na jasne upute drevnih doktrina koje nam tisu�lje�ima kazuju isto:
istinske liderske sposobnosti i vrline u potpunosti su rezultat razvoja svjesnosti pojedinca!
Sadr�aj
Tema broja: SVJESNO LIDERSTVO
Marko Lu�i�
15
Liderstvo i drevne doktrine
Peter M. Senge
Pro�itajte transkripte uvodnoga govora na konferenciji Conscious Leadership: Indian Tribute to Management Science odr�ane u Bostonu na MIT-u.
21
Liderstvo i svjesnost
Debashis Chatterjee
Autor u izlaganju navodi osnovne atribute svijesti i osnovna stanja svijesti te ih potom povezuje s potrebama u�inkovitog liderstva i menad�menta. Posebno pojašnjava fenomen evolucije ljudske svjesnosti te zaklju�uje kako bi svaki proces osobnog razvoja trebao kulminirati podizanjem svjesnosti osobe na novu razinu.
43
Liderstvo i osobni razvoj
Vijay Govindarajan
U kontekstu liderstva i menad�menta „vidjeti stvarnost onakvom kakva ona doista jest“ presudno je va�no. Veliki mislioci drevnih kultura i civilizacija redovito su imali sposobnost ispravnoga sagledavanja stvarnosti: odli�no su uo�avali duboke strukture u obrascima funkcioniranja ljudi i prirode koje su istovremeno drugima bile skrivene. Ni danas nije druga�ije; kvaliteta ispravnog sagledavanja vjerojatno je najva�nija sposobnost kojom bi se lideri nacija, korporacija i institucija trebali koristiti u praksi.
77
Liderstvo i organizacija
Pankaj Ghemawat
Funkcioniranje poslovnih organizacija i drugih institucija poprili�no podsje�a na funkcioniranje ljudskog tijela - teorija koja organizacije izjedna�uje s organizmima nije nova. Pa ipak, sociološke studije koje su se bavile ovom temom sustavno su zanemarivale nevidljivi element svjesne inteligencije podjednako prisutne u svim organizacijama i organizmima. Mnogima je, naime, jasno kako se sinergija me�u �lanovima ne stvara na fizi�koj razini kao u slu�aju povezanih perlica ogrlice nego na razini duhovne
privla�nosti (pojam „timski duh“).
97
Liderstvo, rad i radno mjesto
Pankaj Ghemawat
U svom govoru na konferenciji Subir Chowdhury dotaknuo se brojnih intrigantnih tema kao što su Einsteinova „tri pravila u�inkovitosti rada“, „tri pogrešne pretpostavke suvremenog društva“ ili „duhovna dimenzija posla i poslovanja“.
119
Sveti put liderstva
Debashis Chatterjee
Autor je u govoru predstavio neke od velikih lidera svijeta koji su nas vodili - i još uvijek nas vode - svjetlošï¿½u vlastite svijesti. Buda, Gandhi, Majka Tereza, Lao Ce, Konfucije i Vivekananda - redom su sna�no utjecali na civilizaciju. Njihova hodo�ašï¿½a prema samospoznaji - na kojima su transformirali sebe i milijune drugih ljudi - ne mogu se nazvati druga�ije doli herojskim putem.
Uvodnik
Kontinuirani tehnološki napredak koji neopisivom brzinom mijenja lice i nali�je modernog svijeta navodi nas na pomisao da u našem okru�enju sve (stvari, ideje, doktrine) brzo zastarijeva i gubi uporabnu vrijednost. U toj neumornoj i suludoj utrci za „br�im, ve�im, boljim i ja�im“ vremenom smo zaboravili napraviti va�nu distinkciju: izme�u onog što se treba mijenjati i onog što zauvijek ostaje isto. Zaboravili smo da se priroda u kojoj �ivimo i radimo tisu�ama godinama suštinski ne mijenja: sunce izlazi i zalazi; godišnja doba redovito se izmjenjuju kao plima i oseka na moru; ljudi, �ivotinje i biljke ra�aju se i umiru; nacije ratuju; kraljevi vladaju. A kako je �ovjek – što god mi mislili o tome – oduvijek bio dio prirode, temeljni obrasci njegova ponašanja tako�er su uglavnom ostali isti.
Navedeno se posebice odnosi na liderstvo i obrasce funkcioniranja ovog izuzetno va�nog fenomena. Promotrimo, primjerice, izjavu Guanzija, Konfucijeva prethodnika, nastalu prije 2500 godina: Kada se osoba uzdigne na razinu koja nadilazi njezine liderske sposobnosti i vrline, svi �e ispaštati. Postoji li barem jedan razlog radi kojeg bismo trebali misliti da je navedena tvrdnja danas manje relevantna nego onda kada je napisana?
Promislite li na trenutak o situaciji u vašoj obitelji, organizaciji, zemlji i svijetu brzo �ete shvatiti koliko se tu mo�i zloupotrebljava te koliko se loše i nepromišljeno odlu�uje zbog ne�ijeg pukog hira. Rije�ju, pomanjkanje svjesnog (zrelog i mudrog) vodstva utje�e na to da svi mi – na razli�itim razinama i na razli�it na�in – itekako patimo zbog osoba koje su se „uzdigle na razinu koja nadilazi njihove sposobnosti i vrline“. A ako je tome doista tako, ne mo�emo drugo nego se zapitati: kako je uop�e došlo do takve situacije?
Iako je rije� o temi o kojoj bi se knjige mogle napisati, za potrebe uvodnika spomenut �u osnovne uzro�nike sveobuhvatne patnje uzrokovane lošim liderstvom koji se simultano isprepli�u:
1. eksplozija i ekspanzija „društva organizacija“ u razdoblju nakon Drugog svjetskog rata te time potaknuta ogromna potra�nja za ljudima od kojih se o�ekuje vodstvo,
2. procvat mehanicisti�ke paradigme i mehanicisti�ke znanosti, u cijelosti posve�ene opipljivim fenomenima koji se spoznaju osjetilima, te s time povezana klasi�na znanost liderstva i menad�menta koja se oslanja na tehni�ke metode i vještine zasnovane na umu i intelektu. Tradicionalna znanost liderstva najva�nije �imbenike drevnih doktrina liderstva - svjesnost, mudrost, karakter i vrline – stavlja u drugi plan te ih smatra pukim „perifernim komplikacijama“.
Prema tome, posljednjih sedamdesetak godina nastavljamo promovirati lidere na visoke polo�aje u organizacijama i društvu prvenstveno na osnovu njihovih umno-tehni�kih vještina i kompentencija (�ak nam ni to ne uspijeva jer informacije s terena pokazuju da se naj�ešï¿½e napreduje na osnovu izra�ene, nerijetko i bolesne ambicije, uspješnog „self-impression managementa“ kojim se u�inkovito impresioniraju oni koje se treba impresionirati, te zbog u�inkovitog igranja „politi�kih igara“ na koje nailazimo u gotovo svim organizacijama) te pritom zaboravljamo na jasne upute drevnih doktrina koje nam tisu�lje�ima kazuju isto: istinske liderske sposobnosti i vrline u potpunosti su rezultat razvoja svjesnosti pojedinca!
Dakle, prema spoznajama drevnih doktrina nema nikakve sumnje kako manifestacije visoke svjesnosti u vidu izrazite fleksibilnosti, spontanosti i funkcionalnosti, znanja i kompetencija koje nadilazi društveni polo�aj (funkciju, mo� i status), sposobnosti integriranja razli�itosti u koherentne cjeline, sposobnosti povezivanja teorija s praksom, sposobnosti nošenja s konfliktnim potrebama u promjenjivom kontekstu, sposobnosti uravnote�enja autonomije i me�uovisnosti, visokih osobnih vrijednosti, sposobnosti pronala�enja, a ne samo kreativnog rješavanja problema, sposobnosti osvještavanja obrazaca u hiperkompleksnom okru�enju, sposobnosti izgra�ivanja win-win solucija, otvorenosti na feedback, visokog osobnog integriteta te posebice razvijene sposobnosti metapercepcije (sagledavanja samoga sebe, vlastitih „slijepih podru�ja“ svijesti) - u cijelosti determiniraju u�inkovitost liderstva.
Prema tome, zaklju�ujemo kako se istinska posve�enost osobnom razvoju lidera i menad�era - koja u poslovnom svijetu iz dan u dan ja�a - treba više usmjeriti pristupima razvoja svijesti, a manje klasi�nim metodama i tehnikama razvoja u�inkovitosti intelekta. Me�utim, u tom kontekstu nailazimo na dva velika problema:
1. navodna „ezoteri�nost“ (mindfulness, teorija U, dijalog) i društvena stigmatiziranost (psihoterapija) pristupa prije�e da se u mainstream organizacijama konkretnije pozabavimo razvojem svijesti.
2. nerazumijevanje i mehanicisti�ka interpretacija pojma „razvoj svijesti“ koja stru�njake dovodi u zabludu da se svijest doista mo�e „razvijati“ (u klasi�nom smislu tog pojma, dakle, onda kada mi to �elimo te u mjeri u kojoj �elimo da se to dogodi) što u stvarnosti jednostavno nije to�no radi toga što kao ljudska bi�a na ovaj svijet dolazimo s odre�enim „potencijalom svjesnosti“ koji se mo�e blago unaprije�ivati, ali ne u trenutku niti u mjeri u kojoj netko to po�eli.
Shodno tome, potreba organske promocije lidera „široke svijesti“ postaje sama po sebi razumljiva. Promovirate li, naime, lidere „uske svijesti“ na vode�e pozicije u sustavu bilo koje vrste nastojanja da se u�ini nešto na „razvoju njihove svijesti“ ne�e polu�iti posebne rezultate. Tada �ete na vlastitoj ko�i iskusiti što je Guanzi mislio kad je prije 2500 godina napisao: „...svi �e patiti“.
