qLife
Pretraživanje
Newsletter
Molimo ne registrirati prijatelje
Knjiga mjeseca
Novo u qBooks biblioteci:
Razgovori o pomnosti
Partneri
qBooks
Ples promjene
Peter M. Senge- Cijena: 247,00 kn
- Internet cijena: 207,00 kn
- Broj stranica: 498
- Uvez: Tvrdi
- Format: 24.00
- Izdavač: Mozaik knjiga, Zagreb
- Godina izdanja: 2003.
- ISBN: 953-196-238-3
- | Dodaj u košaricu
- | Sadržaj
- | Predgovor
- | Vaši komentari
- | Komentiraj |
Ostale knjige Peter M. Senge:
Sadržaj
SADRŽAJ
Predgovor hrvatskom izdanju
KAKO POČETI
I. USMJERENJE
1. Prema atlasu organizacijske promjene
2. Životni ciklus uobičajenih inicijativa za promjene
3. Vodstvo za duboke promjene
4. Izazovi duboke promjene
5. Kako čitati ovu knjigu
II. OSTVARIVANJE DUBOKIH PROMJENA
1. Osnivanje pokusne skupine
2. Procesi rasta za doboku promjenu
3. Novo shvaćanje vremena
4. Ograničenja pred nama
IZAZOVI POKRETANJA
III. NEDOSTATAK VREMENA
1. Izazov
2. Promjena kulture u tvrtki General Electric
3. Pet načina stvaranja vremena
4. Minimalna intervencija
5. Psi koji laju i psi koji ne laju
6. Kako voditi praktikum
7. Kako spojiti posao i osobni život... u praksi
IV. NEDOVOLJNO POMOĆI (POUČAVANJA I POTPORE)
1. Izazov
2. Od golfa do pola
3. Kadar za coaching
4. Kako se izvući iz blata
5. Upute za mentore...
6. Strategija za izgradnju sposobnosti
7. Pet vrsta sistemskog razmišljanja
8. Aikido za vođe promjene
9. Glazba, slušanje i sloboda
V. NEVAŽNO
1. Izazov
2. Argumenti za promjene u Visteonu
3. "Zašto ovo radimo?"
4. Skromni zahtjevi i pogled u budućnost
5. Strategija češera
6. Učimo koliko vrijedimo
7. Upravljanje prema načelu otvorene knjige
8. Nakon rješavanja krize
9. Kronološki dijagram
10. Četiri budućnosti inicijative za promjene
11. Kako vježbati važnost
VI. USKLDAĐENOST RIJEČI I DJELA
1. Izazov
2. Perspektiva izvršnog vođe
3. Kako uskladiti riječi i djela, a da ne padnete s litice
4. "... Kao jedan od prvih inženjera crne boje kože u Južnoafričkoj Republici..."
5. "Kako ometamo rad menadžmenta?"
6. Razmišljanja izvršnog vođe
IZAZOVI ODRZAVANJA TRANSFORMACIJE
VII. STRAH I TJESKOBA
1. Izazov
2. Sivi žigovi
3. Jednostrana kontrola
4. Kad dobri ljudi čine grozne stvari...
5. Sigurno mjesto na kojemu možete reći da ne znate
6. Junački modusi
7. Kako raspetljati čvorove vaše "obiteljske prošlosti"
8. Bez "pobjednika i gubitnika"
VIII. OCJENJIVANJE I MJERENJE
1. Izazov
2. Uzvodno od mjerenja
3. Mjerimo li da bismo izvijestili... ili da bismo učili?
4. Otvaranje "crne kutije" s ocjenom inicijative za učenje
5. Instrumentaina ploča učinka
IX. ISTINSKI VJERNICI I NEVJERNICI
1. Izazov
2. Kako se pripremiti za promjenu u organizacijskoj kulturi
3. Zarazna posvećenost
4. Heretičke taktike
5. Opasnosti zajedničkih ideala
IZAZOVI REDIZAJNIRANJA I PREISPITIVANJA
X. UPRAVLJANJE
1. Izazov
2. Zajednica tvrtki
3. Međuovisnost u Shellu
4. Od kontrole do jasnoće
5. Visa International.
6. "Učeći dioničari..."
7. Analiza kulture
8. Redizajniranje zrakoplova usred leta
XI. DIFUZIJA
1. Izazov
2. Ciklus organizacijskog učenja
3. BP-jeva mreža predvodnika
4. Škola za upravljanje
5. Načela oslanjanja na vlastite snage
6. On-line angažman
7. Povijesti učenja
8. Vrhunski reflektivni teren za obuku
9. Što su to "zajednice prakse"
10. Prekretnice
XII. STRATEGIJA I SVRHA
1. Izazov
2. Upravljanje horizontom
3. Postavljanje velikih pitanja
4. Scenariji za mijenjanje svijeta
5. Strategija kao konverzacija
6. Strateška transformacija u tvrtki Royal Dutch/Shell
7. Održiva inovacija
8. Poslije kišnih šuma
9. Struja za sve
10. Svjesni nadzor
ZAVRŠNE NAPOMENE
1. Vođenje u svijetu živih
2. Zahvala
3. O autorima
4. Kako stupiti u vezu s autorima ove knjige
Kazalo
Zahvala pokroviteljima
Predgovor hrvatskom izdanju
KAKO POČETI
I. USMJERENJE
1. Prema atlasu organizacijske promjene
2. Životni ciklus uobičajenih inicijativa za promjene
3. Vodstvo za duboke promjene
4. Izazovi duboke promjene
5. Kako čitati ovu knjigu
II. OSTVARIVANJE DUBOKIH PROMJENA
1. Osnivanje pokusne skupine
2. Procesi rasta za doboku promjenu
3. Novo shvaćanje vremena
4. Ograničenja pred nama
IZAZOVI POKRETANJA
III. NEDOSTATAK VREMENA
1. Izazov
2. Promjena kulture u tvrtki General Electric
3. Pet načina stvaranja vremena
4. Minimalna intervencija
5. Psi koji laju i psi koji ne laju
6. Kako voditi praktikum
7. Kako spojiti posao i osobni život... u praksi
IV. NEDOVOLJNO POMOĆI (POUČAVANJA I POTPORE)
1. Izazov
2. Od golfa do pola
3. Kadar za coaching
4. Kako se izvući iz blata
5. Upute za mentore...
6. Strategija za izgradnju sposobnosti
7. Pet vrsta sistemskog razmišljanja
8. Aikido za vođe promjene
9. Glazba, slušanje i sloboda
V. NEVAŽNO
1. Izazov
2. Argumenti za promjene u Visteonu
3. "Zašto ovo radimo?"
4. Skromni zahtjevi i pogled u budućnost
5. Strategija češera
6. Učimo koliko vrijedimo
7. Upravljanje prema načelu otvorene knjige
8. Nakon rješavanja krize
9. Kronološki dijagram
10. Četiri budućnosti inicijative za promjene
11. Kako vježbati važnost
VI. USKLDAĐENOST RIJEČI I DJELA
1. Izazov
2. Perspektiva izvršnog vođe
3. Kako uskladiti riječi i djela, a da ne padnete s litice
4. "... Kao jedan od prvih inženjera crne boje kože u Južnoafričkoj Republici..."
5. "Kako ometamo rad menadžmenta?"
6. Razmišljanja izvršnog vođe
IZAZOVI ODRZAVANJA TRANSFORMACIJE
VII. STRAH I TJESKOBA
1. Izazov
2. Sivi žigovi
3. Jednostrana kontrola
4. Kad dobri ljudi čine grozne stvari...
5. Sigurno mjesto na kojemu možete reći da ne znate
6. Junački modusi
7. Kako raspetljati čvorove vaše "obiteljske prošlosti"
8. Bez "pobjednika i gubitnika"
VIII. OCJENJIVANJE I MJERENJE
1. Izazov
2. Uzvodno od mjerenja
3. Mjerimo li da bismo izvijestili... ili da bismo učili?
4. Otvaranje "crne kutije" s ocjenom inicijative za učenje
5. Instrumentaina ploča učinka
IX. ISTINSKI VJERNICI I NEVJERNICI
1. Izazov
2. Kako se pripremiti za promjenu u organizacijskoj kulturi
3. Zarazna posvećenost
4. Heretičke taktike
5. Opasnosti zajedničkih ideala
IZAZOVI REDIZAJNIRANJA I PREISPITIVANJA
X. UPRAVLJANJE
1. Izazov
2. Zajednica tvrtki
3. Međuovisnost u Shellu
4. Od kontrole do jasnoće
5. Visa International.
6. "Učeći dioničari..."
7. Analiza kulture
8. Redizajniranje zrakoplova usred leta
XI. DIFUZIJA
1. Izazov
2. Ciklus organizacijskog učenja
3. BP-jeva mreža predvodnika
4. Škola za upravljanje
5. Načela oslanjanja na vlastite snage
6. On-line angažman
7. Povijesti učenja
8. Vrhunski reflektivni teren za obuku
9. Što su to "zajednice prakse"
10. Prekretnice
XII. STRATEGIJA I SVRHA
1. Izazov
2. Upravljanje horizontom
3. Postavljanje velikih pitanja
4. Scenariji za mijenjanje svijeta
5. Strategija kao konverzacija
6. Strateška transformacija u tvrtki Royal Dutch/Shell
7. Održiva inovacija
8. Poslije kišnih šuma
9. Struja za sve
10. Svjesni nadzor
ZAVRŠNE NAPOMENE
1. Vođenje u svijetu živih
2. Zahvala
3. O autorima
4. Kako stupiti u vezu s autorima ove knjige
Kazalo
Zahvala pokroviteljima
Predgovor
Predgovor hrvatskom izdanju
"... restrukturiranje koje omogućuje ljudima da razmišljaju na isti način, ostavlja ih slijepima kao i prije."
Benamin Gilad (1)
Knjiga ples promjene, treći je naslov u biblioteci DIJALOG. Ona predstavlja logični nastavak dviju prethodnih knjiga. Kao što je poznato, u knjizi Peta disciplina (2) postavljaju se temelji koncepcije učeće organizacije te opisuju njene metode i oruđa. Nakon objavljivanja te knjige početkom devedesetih godina u brojnim su organizacijama širom svijeta pokrenute inicijative za učenje. Kao reakcija na zahtjeve nositelja takvih inicijativa pripremljena je knjiga Peta disciplina u praksi (3). U njoj su, pored detaljnog prikaza metoda i oruđa, i opisi brojnih iskustava s terena. U knjizi koju sada objavljujemo pozornost se fokusira na jedan od najvažnijih fenomena suvremenih društava na promjene. U obradi ove teme autori knjige ples promjene posvetili su pozornost procesima promjena.
U odnosu na brojnu literaturu o organizacijskim promjenama knjiga Ples promjene donosi dvije ključne inovacije.
1. Duboke i trajne promjene zahtijevaju nov način razmišljanja. Prema rezultatima brojnih istraživanja, stopa neuspjeha inicijativa za promjene kreće se na razini od 60 do 80%!!! Prema autorima ove knjige. izvori tih problema ne mogu se otkloniti boljim ekspertnim savjetima. boljim konzultantima ili većom posvećenošću menadžera. Ključni uzrok neuspjeha inicijativa za promjene autori nalaze u prevladavajućem, mehanicističkom načinu razmišljanja. Mehanicistički način razmišljanja promatra i koncipira organizacije kao strojeve. s fiksnom podjelom rada. rigidnom hijerarhijom i detaljnim pravilima djelovanja. Tako koncipiranim organizacijama ciljeve utvrđuju upravljači/menadžeri (pri čemu se. kao što to navode autori. upravljanje obično interpretira kao "nametanje volje jedne skupine drugoj"). Budući da su tako koncipirane organizacije nesposobne za samo-mijenjanje, one se mijenjaju pod utjecajem vanjskih, menadžerskih intervencija. Na tragu takvog načina razmišljanja razvio se pristup upravljanja promjenama. To je pristup prema kome menadžeri planiraju. programiraju. koordiniraju i kontroliraju organizacijske promjene. Logika jednostranog nametanja promjena rezultira bilo pasivnom poslušnošću. bilo otvorenim otporima članova organizacije. Krajnji ishod takva procesa kratkoročne su i površne promjene. Autori stoga svoj pristup zasnivaju na biološkom načinu razmišljanja. koji promatra organizacije kao živuće sisteme. Prema tom pristupu organizacije predstavljaju skupine međuovisnih elemenata (npr. strategija, organizacijska struktura. organizacijska kultura i dr.), čije interakcije određuju njena obilježja. Meduovisnost elemenata organizacije znači da promjena jednog od njih (npr. strategije). pored namjeravanih izaziva i neke druge, nenamjeravane učinke (npr. zbog svog utjecaja na druge elemente strukturu, kulturu...). Temeljem takva pristupa autori polaze od postavke da promjene u organizacijama uvijek počinju nečim malim (npr. pilot projektima). Daljnji razvoj te promjene odvija se u skladu s prirodnim procesom interakcija između podržavajućih i ograničavajućih sila. Nova percepcija organizacije utječe na razvoj novog pristupa organizacijskim promjenama. Umjesto "upravljanja promjenama" razvija se pristup "vođenja i pospješivanja promjena". Metafora o šoferu koji upravlja automobilom (koji zna kamo želi doći i posjeduje upravljačke mehanizme za ostvarenje svoje namjere), zamijenjena je metaforom o vrtlaru. Za razliku od šofera, vrtlar ne može upravljati rastom biljke. Umjesto toga on može svu svoju energiju usmjeriti na prepoznavanje i njegovanje sila koje potiču rast biljke
(npr. okopavati ju, zalijevati, gnojiti. obrezivati), kao i na prepoznavanje i otklanjanje sila koje ograničavaju rast (kao što su mraz. suša. nedostatak kisika i mineralnih tvari i sl).
2. Razvoj sposobnosti učenja sastavni je dio procesa organizacijskih promjena. Sposobnosti učenja obuhvaćaju: aspiracije (sposobnosti pojedinaca i organizacija da se otkriju i usmjere sve svoje napore prema onome do čega im je najviše stalo): ref1ektivne konverzacije (individualne i kolektivne sposobnosti promišljanja i propitivanja dubokih uvjerenja): konceptualizacije (sposobnost razumijevanja širih sustava i sila koje u njima djeluju). Te sposobnosti s jedne strane daju poticaj osnažujućim silama, a s druge strane omogućuju pravovremeno prepoznavanje i djelovanje u odnosu prema ograničavajućim silama.
Jedna od najčešće korištenih riječi u nas tijekom proteklog desetljeća bila je "tranzicija". Prema Websterovu rječniku pojam "tranzicija" označava "prijelaz iz jednog mjesta. uvjeta. faze u drugu: promjenu". I doista, tijekom toga razdoblja u nas su se dogodile brojne političke, ekonomske i socijalne promjene. No, ako je suditi po javnim reakcijama. ostvarene se promjene ocjenjuju nedovoljnima i nekvalitetnima.
Promjene na razini pojedine tvrtke najčešće obuhvaćaju ove sadržaje: restrukturiranje, reinženjering poslovnih procesa. uvođenje upravljanja kvalitetom i sl. Pojam "restrukturiranje poduzeća" obuhvaća financijske. tehnološke, organizacijske. vlasničke i operativne promjene. Taj pristup sadrži inherentnu konstrukcijsku pogrešku koja se očituje u sljedećemu.
- (Mehanicistički) pristup promjenama. Programe restrukturiranja kreira uprava. a srednji i niži menadžeri te zaposlenici zatim ih implementiraju. Takav pristup izaziva brojne probleme. Neki od njih su:
- Nesporazumi između kreatora i izvođača programa. Uzroci nesporazuma mogu biti komunikacijske prirode (kreatori programa ne znaju drugima prenijeti svoje namjere) ili političke (jer programi restrukturiranja obično mijenjaju postojeću distribuciju moći u organizaciji).
- Nedostatak privrženosti. Kada se programi promjena oktroiraju odozgo. oni se od podređenih obično doživljavaju nametnutima. Posljedično tome oni im nisu privrženi. Osim toga. na nedostatak privrženosti značajno utječe kredibilitet vođa (koji pak ovisi o njihovoj "usklađenosti riječi i djela").
- Doseg intervencija. Programi restrukturiranja organizacije obuhvaćaju samo vidljive aspekte njene realnosti (organizacijska struktura. procesi. proizvodni asortiman i sL). No. pored vidljivih postoje i nevidljivi aspekti organizacijske realnosti: organizacijske vrednote i mentalni modeli članova organizacije (njihov način razmišljanja) te svrha. zajednička vizija ili zajednička volja (4). Promjene elemenata vidljive realnosti (npr. organizacijske strukture) bez promjene elemenata nevidljive realnosti. ostavljajući ljude "slijepima kao i prije". rezultira vremenski i sadržajno ograničenim učincima. Ukratko. takve intervencije mogu izazvati privremena poboljšanja, nakon čega obično slijedi povratak na staro (ispravnost toga zaključka potvrđuju uvodno citirani nalazi o stopi neuspjeha inicijativa za promjene).
Promjene na državnoj razini obuhvaćaju reforme društvenih sustava. poput pravosuđa, zdravstva. obrazovanja. mirovinskog osiguranja. policije. vojske, tržišta rada... U proljeće 2002. godine napravljena je studija slučaja o izmjenama Zakona o radu (ZOR). Kao što je poznato. prijedlog izmjena ZOR-a izazvao je burne. ali i međusobno suprotstavljene reakcije predstavnika poslodavaca i sindikata. Dok su jedni (poslodavci) smatrali da su predložene izmjene nedovoljne. drugi su (sindikati) smatrali da su one preradikalne. Nekoliko su mjeseci tri strane naizmjence pregovarale i razmjenjivale međusobne optužbe. Kao što je poznato, zbog tako stvorene pat pozicije. Vlada je bila privremeno odustala od svog prijedloga. Detaljna analiza ponašanja svih triju strana tijekom toga procesa ukazala je na nerazvijenost sposobnosti vooenja. Najupečatljiva potvrda te teze bila je vidljiva u nespremnosti i nerazvijenosti sposobnosti svih triju strana da pokušaju problem sagledati iz perspektive "onih drugih". Nakon nekoliko mjeseci. pod pritiskom preuzetih obveza. Vlada je. koristeći svoju formalnu moć. nametnula izmjene ZOR-a.
Slična logika "nametanja promjena" prisutna je i u nekim drugim društvenim reformama. Treba li se. nakon svega. čuditi ocjenama o njihovoj brzini i kvaliteti?
Dubina uvida i bogatsvo ideja čine knjigu Ples promjena obaveznim štivom za sve one koji žele inicirati promjene u svojoj organizaciji ili u društvu u cjelini. Svoje djelovanje oni bi trebali usmjeravati u dva pravca:
- Razvoj sposobnosti vođenja i kreiranje mreža vođa. Ključni zadatak vođa odnosi se na prepoznavanje nastajuće realnosti te formuliranje odgovarajućih odgovora. Razvoj sposobnosti vođenja ostvaruje se kroz proces zajedničkog učenja u malim grupama. Jedna od posljedica procesa razvoja sposobnosti vođenja sastojala bi se u nastanku zajednica/mreža/ vođa. Članovi takvih zajednica vođa bili bi izvršni vođe (politički dužnosnici na državnoj. županijskoj i općinskoj razini, predsjednici uprava gospodarskih subjekata te predsjednici nevladinih organizacija na nacionalnoj razini); linijski vođe (politički dužnosti na državnoj, županijskoj i općinskoj razini koji operativno oblikuju i implementiraju politike. te srednji menadžment u gospodarskim i nevladinim organizacijama): neformalni vođe (utjecajni pojedinci bez formalnih upravljačkih ovlaštenja. poput znanstvenika. umjetnika, novinara. sindikalnih povjerenika i sL). Prema J. Jaworskom (5) formiranje takvih zajednica vođa omogućuje postizanje rezultata kakvi su prethodno bili nezamislivi. Primjerice. članovi podružnice Američkog foruma vođa tijekom realizacije jednog projekta suočili su se snepremostivom preprekom (vezano uz prikupljanje sredstava za zdravstveno osiguranje članova obitelji). Poslije niza neuspješnih pokušaja nalaženja rješenja Eddie Perez (lokalni vođa) nazvao je Jima Grigsbyja (člana istog Foruma. jednog od direktora u velikoj osiguravajućoj kompaniji CIGNA) i zamolio ga za pomoć. Pošto se upoznao s problemom Jim je. za samo nekoliko dana. oblikovao rješenje!
- Pokretanje pilot projekata s ciljem ostvarivanja organizacijskih ili socijalnih promjena. U završnom poglavlju ove knjige Peter Senge. citirajući Danijela Quinna. ukazuje na to da se duboke socijalne promjene:
- neće u potpunosti dogoditi odmah. nego postupno
- neće nastajati na inicijativu nijednog političkog ili vladinog tijela
- neće imati zadani cilj. nego slike svijeta kakav bi ljudi željeli izgraditi
- neće se odvijati ni prema kakvu planu.
U skladu s tim potrebno je pokretanje širokog spektra malih inicijativa na nacionalnoj. regionalnoj i lokalnoj razini te razini pojedinih organizacija. Riječ je o inicijativama poput programa unapređenja socijalnog dijaloga. "škola koje uče". regionalnog razvoja (npr. poput projekta "Zajedno"). "policija u zajednici". "zdravlje za sve"... Da bi se postigle duboke i trajne promjene. sve bi te inicijative trebale uključivati razvoj sposobnosti učenja. Kumulativni učinci svih takvih inicijativa. duboko sam uvjeren. rezultirali bi nastankom društva "dostojnog najviših težnji ljudi i njihove potpune posvećenosti".
Miljenko Cimeša. mr.sc.
Predsjednik Društva za organizacijsko učenje Hrvatske
(1) J Benamln Gllad: Business Blindspots. Replaclng Your Company Entrenched and Outdated Myths.
Beliefs and Assumptlons with the Realities of Today Markets. Probus Publishlng Company. 1994.
(2) Peter Senge: Peta disciplina. Mozaik knjiga. 2001.
(3) Peter Senge I dr. Peta disciplina u praksI. Mozaik knjiga. 2003.
(4) Edgar H.Scheln: Organlzatlonal Culture and Leadership. Jossey Bass Publishers. 1992: Peter Senge: Peta disciplina. Mozaik knjiga 2001.: Dee Hock: Blrth of the Chaordlc Age. Berret-Koehler Publishers. Inc. 1999: Claus Otto Scharmer: Presenclng:Leamlng From the Future As It Emerges. On the Tacit Dimenslon of. Leadlng Revolutionary Change. prezentlrano na "Conference on Knowledge and Innovatlon". Svibanj 25-26. 2000. Helsinki Schools of Economlcs i MIT Sloan School of Management. OSG. listopad 2000.
(5) Joseph Jaworsky: Synchronicity. The Inner Path of Leadership. Berret-Koehler Publishers. 1996.
"... restrukturiranje koje omogućuje ljudima da razmišljaju na isti način, ostavlja ih slijepima kao i prije."
Benamin Gilad (1)
Knjiga ples promjene, treći je naslov u biblioteci DIJALOG. Ona predstavlja logični nastavak dviju prethodnih knjiga. Kao što je poznato, u knjizi Peta disciplina (2) postavljaju se temelji koncepcije učeće organizacije te opisuju njene metode i oruđa. Nakon objavljivanja te knjige početkom devedesetih godina u brojnim su organizacijama širom svijeta pokrenute inicijative za učenje. Kao reakcija na zahtjeve nositelja takvih inicijativa pripremljena je knjiga Peta disciplina u praksi (3). U njoj su, pored detaljnog prikaza metoda i oruđa, i opisi brojnih iskustava s terena. U knjizi koju sada objavljujemo pozornost se fokusira na jedan od najvažnijih fenomena suvremenih društava na promjene. U obradi ove teme autori knjige ples promjene posvetili su pozornost procesima promjena.
U odnosu na brojnu literaturu o organizacijskim promjenama knjiga Ples promjene donosi dvije ključne inovacije.
1. Duboke i trajne promjene zahtijevaju nov način razmišljanja. Prema rezultatima brojnih istraživanja, stopa neuspjeha inicijativa za promjene kreće se na razini od 60 do 80%!!! Prema autorima ove knjige. izvori tih problema ne mogu se otkloniti boljim ekspertnim savjetima. boljim konzultantima ili većom posvećenošću menadžera. Ključni uzrok neuspjeha inicijativa za promjene autori nalaze u prevladavajućem, mehanicističkom načinu razmišljanja. Mehanicistički način razmišljanja promatra i koncipira organizacije kao strojeve. s fiksnom podjelom rada. rigidnom hijerarhijom i detaljnim pravilima djelovanja. Tako koncipiranim organizacijama ciljeve utvrđuju upravljači/menadžeri (pri čemu se. kao što to navode autori. upravljanje obično interpretira kao "nametanje volje jedne skupine drugoj"). Budući da su tako koncipirane organizacije nesposobne za samo-mijenjanje, one se mijenjaju pod utjecajem vanjskih, menadžerskih intervencija. Na tragu takvog načina razmišljanja razvio se pristup upravljanja promjenama. To je pristup prema kome menadžeri planiraju. programiraju. koordiniraju i kontroliraju organizacijske promjene. Logika jednostranog nametanja promjena rezultira bilo pasivnom poslušnošću. bilo otvorenim otporima članova organizacije. Krajnji ishod takva procesa kratkoročne su i površne promjene. Autori stoga svoj pristup zasnivaju na biološkom načinu razmišljanja. koji promatra organizacije kao živuće sisteme. Prema tom pristupu organizacije predstavljaju skupine međuovisnih elemenata (npr. strategija, organizacijska struktura. organizacijska kultura i dr.), čije interakcije određuju njena obilježja. Meduovisnost elemenata organizacije znači da promjena jednog od njih (npr. strategije). pored namjeravanih izaziva i neke druge, nenamjeravane učinke (npr. zbog svog utjecaja na druge elemente strukturu, kulturu...). Temeljem takva pristupa autori polaze od postavke da promjene u organizacijama uvijek počinju nečim malim (npr. pilot projektima). Daljnji razvoj te promjene odvija se u skladu s prirodnim procesom interakcija između podržavajućih i ograničavajućih sila. Nova percepcija organizacije utječe na razvoj novog pristupa organizacijskim promjenama. Umjesto "upravljanja promjenama" razvija se pristup "vođenja i pospješivanja promjena". Metafora o šoferu koji upravlja automobilom (koji zna kamo želi doći i posjeduje upravljačke mehanizme za ostvarenje svoje namjere), zamijenjena je metaforom o vrtlaru. Za razliku od šofera, vrtlar ne može upravljati rastom biljke. Umjesto toga on može svu svoju energiju usmjeriti na prepoznavanje i njegovanje sila koje potiču rast biljke
(npr. okopavati ju, zalijevati, gnojiti. obrezivati), kao i na prepoznavanje i otklanjanje sila koje ograničavaju rast (kao što su mraz. suša. nedostatak kisika i mineralnih tvari i sl).
2. Razvoj sposobnosti učenja sastavni je dio procesa organizacijskih promjena. Sposobnosti učenja obuhvaćaju: aspiracije (sposobnosti pojedinaca i organizacija da se otkriju i usmjere sve svoje napore prema onome do čega im je najviše stalo): ref1ektivne konverzacije (individualne i kolektivne sposobnosti promišljanja i propitivanja dubokih uvjerenja): konceptualizacije (sposobnost razumijevanja širih sustava i sila koje u njima djeluju). Te sposobnosti s jedne strane daju poticaj osnažujućim silama, a s druge strane omogućuju pravovremeno prepoznavanje i djelovanje u odnosu prema ograničavajućim silama.
Jedna od najčešće korištenih riječi u nas tijekom proteklog desetljeća bila je "tranzicija". Prema Websterovu rječniku pojam "tranzicija" označava "prijelaz iz jednog mjesta. uvjeta. faze u drugu: promjenu". I doista, tijekom toga razdoblja u nas su se dogodile brojne političke, ekonomske i socijalne promjene. No, ako je suditi po javnim reakcijama. ostvarene se promjene ocjenjuju nedovoljnima i nekvalitetnima.
Promjene na razini pojedine tvrtke najčešće obuhvaćaju ove sadržaje: restrukturiranje, reinženjering poslovnih procesa. uvođenje upravljanja kvalitetom i sl. Pojam "restrukturiranje poduzeća" obuhvaća financijske. tehnološke, organizacijske. vlasničke i operativne promjene. Taj pristup sadrži inherentnu konstrukcijsku pogrešku koja se očituje u sljedećemu.
- (Mehanicistički) pristup promjenama. Programe restrukturiranja kreira uprava. a srednji i niži menadžeri te zaposlenici zatim ih implementiraju. Takav pristup izaziva brojne probleme. Neki od njih su:
- Nesporazumi između kreatora i izvođača programa. Uzroci nesporazuma mogu biti komunikacijske prirode (kreatori programa ne znaju drugima prenijeti svoje namjere) ili političke (jer programi restrukturiranja obično mijenjaju postojeću distribuciju moći u organizaciji).
- Nedostatak privrženosti. Kada se programi promjena oktroiraju odozgo. oni se od podređenih obično doživljavaju nametnutima. Posljedično tome oni im nisu privrženi. Osim toga. na nedostatak privrženosti značajno utječe kredibilitet vođa (koji pak ovisi o njihovoj "usklađenosti riječi i djela").
- Doseg intervencija. Programi restrukturiranja organizacije obuhvaćaju samo vidljive aspekte njene realnosti (organizacijska struktura. procesi. proizvodni asortiman i sL). No. pored vidljivih postoje i nevidljivi aspekti organizacijske realnosti: organizacijske vrednote i mentalni modeli članova organizacije (njihov način razmišljanja) te svrha. zajednička vizija ili zajednička volja (4). Promjene elemenata vidljive realnosti (npr. organizacijske strukture) bez promjene elemenata nevidljive realnosti. ostavljajući ljude "slijepima kao i prije". rezultira vremenski i sadržajno ograničenim učincima. Ukratko. takve intervencije mogu izazvati privremena poboljšanja, nakon čega obično slijedi povratak na staro (ispravnost toga zaključka potvrđuju uvodno citirani nalazi o stopi neuspjeha inicijativa za promjene).
Promjene na državnoj razini obuhvaćaju reforme društvenih sustava. poput pravosuđa, zdravstva. obrazovanja. mirovinskog osiguranja. policije. vojske, tržišta rada... U proljeće 2002. godine napravljena je studija slučaja o izmjenama Zakona o radu (ZOR). Kao što je poznato. prijedlog izmjena ZOR-a izazvao je burne. ali i međusobno suprotstavljene reakcije predstavnika poslodavaca i sindikata. Dok su jedni (poslodavci) smatrali da su predložene izmjene nedovoljne. drugi su (sindikati) smatrali da su one preradikalne. Nekoliko su mjeseci tri strane naizmjence pregovarale i razmjenjivale međusobne optužbe. Kao što je poznato, zbog tako stvorene pat pozicije. Vlada je bila privremeno odustala od svog prijedloga. Detaljna analiza ponašanja svih triju strana tijekom toga procesa ukazala je na nerazvijenost sposobnosti vooenja. Najupečatljiva potvrda te teze bila je vidljiva u nespremnosti i nerazvijenosti sposobnosti svih triju strana da pokušaju problem sagledati iz perspektive "onih drugih". Nakon nekoliko mjeseci. pod pritiskom preuzetih obveza. Vlada je. koristeći svoju formalnu moć. nametnula izmjene ZOR-a.
Slična logika "nametanja promjena" prisutna je i u nekim drugim društvenim reformama. Treba li se. nakon svega. čuditi ocjenama o njihovoj brzini i kvaliteti?
Dubina uvida i bogatsvo ideja čine knjigu Ples promjena obaveznim štivom za sve one koji žele inicirati promjene u svojoj organizaciji ili u društvu u cjelini. Svoje djelovanje oni bi trebali usmjeravati u dva pravca:
- Razvoj sposobnosti vođenja i kreiranje mreža vođa. Ključni zadatak vođa odnosi se na prepoznavanje nastajuće realnosti te formuliranje odgovarajućih odgovora. Razvoj sposobnosti vođenja ostvaruje se kroz proces zajedničkog učenja u malim grupama. Jedna od posljedica procesa razvoja sposobnosti vođenja sastojala bi se u nastanku zajednica/mreža/ vođa. Članovi takvih zajednica vođa bili bi izvršni vođe (politički dužnosnici na državnoj. županijskoj i općinskoj razini, predsjednici uprava gospodarskih subjekata te predsjednici nevladinih organizacija na nacionalnoj razini); linijski vođe (politički dužnosti na državnoj, županijskoj i općinskoj razini koji operativno oblikuju i implementiraju politike. te srednji menadžment u gospodarskim i nevladinim organizacijama): neformalni vođe (utjecajni pojedinci bez formalnih upravljačkih ovlaštenja. poput znanstvenika. umjetnika, novinara. sindikalnih povjerenika i sL). Prema J. Jaworskom (5) formiranje takvih zajednica vođa omogućuje postizanje rezultata kakvi su prethodno bili nezamislivi. Primjerice. članovi podružnice Američkog foruma vođa tijekom realizacije jednog projekta suočili su se snepremostivom preprekom (vezano uz prikupljanje sredstava za zdravstveno osiguranje članova obitelji). Poslije niza neuspješnih pokušaja nalaženja rješenja Eddie Perez (lokalni vođa) nazvao je Jima Grigsbyja (člana istog Foruma. jednog od direktora u velikoj osiguravajućoj kompaniji CIGNA) i zamolio ga za pomoć. Pošto se upoznao s problemom Jim je. za samo nekoliko dana. oblikovao rješenje!
- Pokretanje pilot projekata s ciljem ostvarivanja organizacijskih ili socijalnih promjena. U završnom poglavlju ove knjige Peter Senge. citirajući Danijela Quinna. ukazuje na to da se duboke socijalne promjene:
- neće u potpunosti dogoditi odmah. nego postupno
- neće nastajati na inicijativu nijednog političkog ili vladinog tijela
- neće imati zadani cilj. nego slike svijeta kakav bi ljudi željeli izgraditi
- neće se odvijati ni prema kakvu planu.
U skladu s tim potrebno je pokretanje širokog spektra malih inicijativa na nacionalnoj. regionalnoj i lokalnoj razini te razini pojedinih organizacija. Riječ je o inicijativama poput programa unapređenja socijalnog dijaloga. "škola koje uče". regionalnog razvoja (npr. poput projekta "Zajedno"). "policija u zajednici". "zdravlje za sve"... Da bi se postigle duboke i trajne promjene. sve bi te inicijative trebale uključivati razvoj sposobnosti učenja. Kumulativni učinci svih takvih inicijativa. duboko sam uvjeren. rezultirali bi nastankom društva "dostojnog najviših težnji ljudi i njihove potpune posvećenosti".
Miljenko Cimeša. mr.sc.
Predsjednik Društva za organizacijsko učenje Hrvatske
(1) J Benamln Gllad: Business Blindspots. Replaclng Your Company Entrenched and Outdated Myths.
Beliefs and Assumptlons with the Realities of Today Markets. Probus Publishlng Company. 1994.
(2) Peter Senge: Peta disciplina. Mozaik knjiga. 2001.
(3) Peter Senge I dr. Peta disciplina u praksI. Mozaik knjiga. 2003.
(4) Edgar H.Scheln: Organlzatlonal Culture and Leadership. Jossey Bass Publishers. 1992: Peter Senge: Peta disciplina. Mozaik knjiga 2001.: Dee Hock: Blrth of the Chaordlc Age. Berret-Koehler Publishers. Inc. 1999: Claus Otto Scharmer: Presenclng:Leamlng From the Future As It Emerges. On the Tacit Dimenslon of. Leadlng Revolutionary Change. prezentlrano na "Conference on Knowledge and Innovatlon". Svibanj 25-26. 2000. Helsinki Schools of Economlcs i MIT Sloan School of Management. OSG. listopad 2000.
(5) Joseph Jaworsky: Synchronicity. The Inner Path of Leadership. Berret-Koehler Publishers. 1996.
Vaši komentari
Komentiraj
Komentiraj
© 2006 Novem izdavaštvo d.o.o. info@quantum21.net
| Krepelnik Graftwerk
| XHTML
| CSS |
CMS | web dizajn |
