Temeljna pitanja koja sam naveo nisu filozofska već pragmatično poslovna, a do njih sam došao kao član tima koji pokušava voditi brzorastuću i dinamičnu uslužnu tvrtku.

ServiceMaster je kompanija koja ostvaruje stalan i brzi rast te je tijekom posljednjih 25 godina udvostručavala svoju veličinu svake 3,5 godine dostigavši na današnji dan ukupan prihod od 6 mlrd USD godišnje. Istina je, tijekom vremena smo doživjeli brojne promjene. Više od 75% trenutno postojećih izvora prihoda nismo imali prije samo 10 godina. U isto vrijeme smo suočeni s pritiscima kao i svaka druga javna tvrtka (tvrtka čije dionice kotiraju na burzi - op.prev.). Izvješća o prihodu i profitu podnose se svakoga kvartala. Dioničari kojima smo odgovorni svakog dana glasaju o našem liderstvu - oni mogu birati hoće li naše dionice kupiti, držati ili prodati.

No, uspjeh poslovnih lidera se ne može ograničiti na jednostavne pokazatelje kao što su profit ili ROE (Return on equity, povrat na dionički kapital). Moj uspjeh mora biti mjeren od strane 240.000 ljudi s kojima svakodnevno radim - ljudima koji svakodnevno isporučuju vrijednost potrošačima i dioničarima.

Veći dio našeg poslovanja sastoji se od rutinskih i običnih djelatnosti. Čistimo toalete i podove, održavamo bojlere i klima uređaje, poslužujemo hranu, ubijamo kukce, održavamo travnjake, čistimo tepihe i popravljamo kućanske aparate. Zadatak nas lidera je obučavati i motivirati ljude kako bi bili učinkovitiji radnici ali i bolji ljudi.

No, može li netko motivirati mnoštvo ljudi raspršenih po različitim mjestima naših 10 milijuna klijenata? Premda se trudimo razviti vlastite programe treninga i upravljačke sustave, znamo da sâm trening i dobro upravljanje ne mogu motivirati druge ljude na služenje. Ne uskladimo li vrijednosti naših ljudi s misijom tvrtke, ne nastavimo li razvijati ljude i brinuti se za njih znamo što će se dogoditi... propast ćemo.