Ekologija vodstva

Peter M. Senge Peter M. Senge predsjednik je SoL-a, Society for Organizational Learning i profesor na MIT Sloan School of Management. Radio je s mnogim velikim korporacijama (Motorola, Federal Express, Intel) na unapređivanju sposobnosti timskog učenja. Proglašen je za jednu od pet najutjecajnijih osoba u povijesti menadžmenta. Njegova knjiga Peta disciplina najutjecajnija je knjiga iz tog znanstvenog područja izdana u posljednjih deset godina.

 

U posljednjih su 5 godina lideri korporacija više govorili o učenju i razvoju nego li u proteklih 50. Rasprave na tu temu u isto vrijeme potiču nadu i nezadovoljstvo. Normalno je da direktori žele znati odgovor na presudno pitanje: "Kako izgraditi organizaciju koja uči?". To pitanje mi najčešće postavljaju, no ono je, iz dva razloga, pogrešno. Prvo, zato što podrazumijeva da direktor tvrtke ili predsjednik uprave sam može promijeniti genetski kod organizacije. Drugo, predpostavlja da je za izgradnju organizacije koja uči (i samo učenje) potrebna neka jasna formula, a ne trajni proces.

Precijenjuje se sposobnost predsjednika uprave da sam stvori organizaciju koja uči ili da sam postigne bilo koju vrstu trajne promjene. Većina menadžera koji dospiju do vrha organizacije otkriju da nemaju sposobnost i moć za samostalno nadziranje njenog složenog djelovanja. Predsjednik uprave jedne međunarodne tvrtke iz tog je razloga nazvao riječ upravljati– u pitanju "Kako upravljati promjenom?" – besmislicom. "Upravljati se može automobilom", rekao je, "ne i ljudskim sustavom. Pokušate li, mogli biste učiniti više štete nego koristi."

Razmotrimo uobičajne načine na koje predsjednici uprava pokušavaju provesti promjene: oblikovanje novih strategija, osmišljavnje novih kampanja smanjenja troškova. Najviše od svega vole restrukturirati svoje organizacije – često i više puta. To čine zato jer malo što drugo uistinu mogu učiniti. Ne bave se dizajnom ni proizvodnjom. Rijetko kada prodaju izravno kupcima, obično su previše udaljeni da bi vlastitim primjerom pokazivali vezu između strategija koje osmišljavaju i posla kojeg obavljaju ljudi na prvim linijama.

Lideri bi se trebali baviti posve drugačijim poslom: razvojem usmjeravajućih načela, promijenom osobnog načina razmišljanja i ponašanja prema kolegama… te tako postati uvjerljivim uzorom. Mogu i moraju razviti strategije za izgradnju održive konkurentske prednosti, što znači: stvoriti okruženje u kojem su ljudi otvoreni za nove ideje, spremni na promjene i voljni razvijati nove vještine i sposobnosti. Iznad svega, kako bi podržali promjene – osobito one promjene koje zahtijevaju nove organizacijske sposobnosti i kolektivnu inteligenciju – lideri  moraju:
1. razviti osobne strategije učenja;
2. shvatiti kontekst u kojem djeluju;

Komentar

Alan Žepec

Kada sam uzeo u zadatak napisati komentar na tekst Petera Sengea, nisam bio siguran da sam donio pravu odluku. Kako da komentiram autora takvog kapaciteta, a da ne zvučim pretenciozno? Jedan od glavnih razloga zašto sam to ipak učinio je što sebe nalazim u vrijednosnom sustavu koji čitam kod Sengea. U ovom tekstu nas Senge uvodi u priču pokušaja izgradnje učeće organizacije kr

pročitaj...