Greške izvršnih lidera

Zdravi tim je onaj tim nakon čijeg bi sastanka promatrač pomislio: "Ovi su ljudi uistinu dobri u zajedničkom razmatranju, dijalogu i rješavanju spornih pitanja. Iskreni su jedan prema drugome, spremni na preispitivanje načina razmišljanja i na postavljanje teških pitanja. Također, spremni su izjaviti: "Hm,… nešto mi nije jasno". Na žalost, takvi su sastanci rijetki. Sposobnost timskog učenja obrnuto je proporcionalna upravljačkoj hijerarhiji u poduzeću, konstantno opada što se više krećemo prema vrhu korporacije. Tim na vrhu korporacije (uprava) obično je najdisfunkcionalniji.

Zašto je tako? Međusobno uvažavanje članova nekog tima, podijeljeni osjećaj pripadnosti i potrebe jednih prema drugima osnovni su preduvjeti izgradnje uspješnog tima. Većina izvršnih direktora nema takav odnos prema kolegama, ostalim članovima tima. Fokusiraju se na osobne funkcije, osobni djelokrug, planove i namjere. Nedostatak shvaćanja uzajamne ovisnosti posljedica je načina odabira i promicanja kadrova prisutnog u mnogim kompanijama. Lideri su tako uglavnom snažni pojedinci koji organizaciji pridonose svojim osobinama – probitačni su, prodorni i ambiciozni. Postojano napreduju u karijeri, prvenstveno zbog svoje osobnosti (ostavljaju "dobar dojam") i zbog sposobnosti da ostvarive traženi rezultat. Sjajni su u političkim ulogama, no često nisu osobito dobri timski igrači. Poznati su mi primjeri napredovanja na temelju imidža, korporacije u kojima je viši menadžment zaista bio "viši"; sve osobe su rastom prelazile metar i osamdeset centimetara.

Nova uloga hijerarhije

U posljednje vrijeme često se čuju kritike na račun hijerhijskog načina organiziranja. Hijerarhijski autoritet se tradicionalno temelji na udovoljavanju – na današnjem nemirnom i prevrtljivom tržištu udovoljavanje zahtjevima autoriteta obično dovodi do fatalnih posljedica (Abilene paradox op.red.). Svejedno, hijerarhija danas još uvijek zadržava važne funkcije, osobito ako naučimo prepoznavati ograničenja i prilagođavati ih promjenjivoj prirodi vodstva.

Kanadski istraživač Elliott Jaques, razmatrajući hijerarhiju menadžmenta temeljenu na odgovornosti izvršnih lidera, uočio je potrebu razmišljanja u različitim vremenskim okvirima unutar svake organizacije. Osoblje na prvoj liniji u proizvodnji ili direktnom kontaktu sa kupcima obično razmišljaja u vremenskim okvirima od jednog dana do jedne godine. Priroda posla zahtijeva takvu kratkoročnu perspektivu. S druge, pak, strane osoblje na višoj izvršnoj razini u organizaciji trebalo bi razmišljati 20 ili više godina unaprijed. Temeljem takvoga promišljanja, Jaques opravdava do sedam razina "nužno potrebne" hijerarhije s obzirom na njihovu odgovornost za različite vremenske okvire. Problem predstavlja povezanost vremenskih okvira predsjednika uprava i organizacija po kojima vremenski okviri organizacija obično ne prelaze vremenske okvire predsjednika uprava. Moglo bi se stoga zaključiti da kompanijama u SAD-u (i u Hrvatskoj, op.red.) u potpunosti nedostaju dvije ili tri najviše razine.

Dakle, praksa i teorija od izvršnih direktora očekuje uvid i viziju o trendovima razvoja svijeta u sljedećih 10 do 30 godina. Razumijevanje prošlosti također.

Komentar

Alan Žepec

Kada sam uzeo u zadatak napisati komentar na tekst Petera Sengea, nisam bio siguran da sam donio pravu odluku. Kako da komentiram autora takvog kapaciteta, a da ne zvučim pretenciozno? Jedan od glavnih razloga zašto sam to ipak učinio je što sebe nalazim u vrijednosnom sustavu koji čitam kod Sengea. U ovom tekstu nas Senge uvodi u priču pokušaja izgradnje učeće organizacije kr

pročitaj...