Stupanj otvorenosti organizacije lako spoznajemo pitanjem: "Kojom se brzinom loše vijesti šire prema vrhu?" U većini organizacija dobre vijesti putuju prema vrhu brzinom svjetlosti. Neuspjeh se, suprotno tome, poriče i prije nego što se uspije izgovoriti: "Čiji neuspjeh? Kakav neuspjeh? To nije bio neuspjeh, samo nismo imali dovoljno sredstava." Da ne bude zabune, proces inoviranja zahtijeva neuspjeh. Po svojoj prirodi, inoviranje je proces neprekidnoga učenja uz stalno eksperimentiranje, procjenjivanje, razmišljanje o misiji, utvrđivanje rezultata… i opet iznova, eksperimentiranje. Pa ipak, od ranih školskih dana koji se nastavljaju na poslu, uče nas izbjegavanju neuspjeha, pa tako i istinsko učenje izostaje.

U članku "Teaching Smart People How to Learn" objavljenome 1991. godine u časpisu Harvard Business Review, Chris Argyris izlaže osnovni problem koji inhibira učenje u organizacijama. U njemu ističe da je većina zaposlenika u organizacijama vrlo pametna i inteligentna, ali da su tijekom vremena, kako bi napredovali u karijeri, naučili pronalaziti ispravne odgovore i prikrivati neispravne. Takvo ponašanje potkopava istraživačke vještine nužne za inoviranje i vođenje kojima se "otkrivaju" nefunkcionalni obrasci na način koji neće izazvati obrambene reakcije kod zaposlenika.

Primjer iz prakse: visoki menadžment jedne velike američke korporacije, skupina iznimno bistrih i predanih ljudi, sastala se s ciljem razmatranja ključnih pitanja vezanih za opstanak te korporacije. Tijekom tri sata sastanka nisu postavili niti jedno pravo pitanje, dok je onih trivijalnih, npr.: "Nismo li o ovome raspravljali prije dvije godine?"; ili: " Mislio sam da se naši iskusni trgovci ne slažu s tim mišljenjem?"; ili: "Kada je ručak?"; bilo na pretek. Svako od tih pitanja unaprijed sugerira odgovor.
Pravo istraživanje započinje kada ljudi postavljaju pitanja na koja nemaju odgovore, a takva su pitanja rijetkost u organizacijama i institucijama. Menadžeri u velikim korporacijama napreduju na hijerarhijskoj ljestvici zbog svoje sposobnosti ili snalažljivosti. U dobrim organizacijama taj se omjer kreće u odnosu 50/50; u iznimnim organizacijama taj je omjer 80/20. Problem je u tome što čak i najbolji lideri - oni koji ostavljaju sjajan dojam i postižu iznimne rezultate - zapravo znaju vrlo malo. Drugačije ni ne može biti. U današnjem svijetu u kojem je teško znati mnogo, od lidera se u prvom redu očekuje da postavljaju pitanja koja još nitko nije postavio, dakle sposobnost istraživanja, a ne samo zapovijedanje. Na žalost, situacija je upravo obrnuta… izvršni direktori su dokazano loši istraživači.

To su samo neka pitanja vezana za učinkovito procjenjivanje, koje je samo po sebi veoma složena tema kompleksnih:
- intelektualnih pitanja (Kako znati koliko vremena treba rotkvici da naraste?);
- emocionalnih pitanja (Privrženost idejama u koje vjerujemo, od kojih su mnoge pogrešne);
- pitanjima međuljudskih odnosa (Nisam mu htio reći što uistinu mislim jer bi ga to povrijedilo);
- političkih pitanja (Program koji ne funkcionira šefu je najdraži, a tvrtka je u njega uložila milijune);

Komentar

Vjekoslav Martinko

Prakticirati inovativnost za mene znači biti sposoban živjeti sa stalnom promjenom. Moći predosjećati promjenu, vidjeti je kako započinje i s povjerenjem reagirati usklađujući se, i što više dodati u nju svoj doprinos. Ono "jedinstveno svoje" po čemu sam drugačiji, moju autentičnost, specifičnost koja se na taj način ostvaruje (potvrđuje) u vremenu i prostoru. Da bih to mog

pročitaj...