17. Organizacije moraju stvoriti prakse koje podržavaju kreativnost i djelotvornost

Za uspješno poslovanje u nastajućim uvjetima, organizacije će morati razviti ključne sposobnosti koje se odnose na naslućivanje i provođenje u djelo nastajućih poslovnih mogućnosti. (Arthur, 1996. i 2000., Jaworski i Scharmer, 2000.)

Najznačajnije od njih jesu (Jaworski i Scharmer, 2000.):

1. Promatranje: vidjeti stvarnost novim očima,
2. Naslućivanje: usklađivanje s nastajućim obrascima koji oblikuju buduće mogućnosti,
3. Duboko poimanje: pristupanje unutarnjem izvoru kreativnosti i htijenja,
4. Zamišljanje: kristaliziranje vizije i namjera,
5. Provođenje: trenutno djelovanje da bi se nova mogućnost iskoristila.
 
Ovih pet ključnih sposobnosti čini jedinstveni proces su-osjećanja, dubokog poimanja i su-kreiranja stvarnosti koja želi nastati (Jung i Wendler, 2000., Jaworski i Scharmer, 2000., Nonaka i Toyama, 2000.). 


Slika 1: Naslućivanje i ostvarivanje novonastajuće budućnosti: 5 ključnih sposobnosti (prilagođeno iz Jaworski i Scharmer, 2000., Scharmer, 2000.) - POGLEDATI U PDF-u!!!


18. Posao lidera: podržavanje nastajanja novih društvenih sfera

Kako bi procesi naslućivanja i ostvarivanja nastajuće budućnosti uopće mogli nastati, lideri moraju osigurati rast tri sfere ili prostora koji su rijetko kada prisutni u tradicionalnim organizacijama (Jaworski i Scharmer, 2000.):

1. Sfere uočavanja i naslućivanja, koja ljudima omogućava da urone u obrasce novonastajućih poslovnih mogućnosti i da se s njima sinkroniziraju (SFERA I),
2. Sfere naslućivanja, dubokog poimanja i stvaranja vizije, koja ljudima omogućava pristupanje primarnom poimanju (SFERA II),
3. Sfere osnivanja inkubatora i stvaranja prototipa koja omogućava eksperimentiranje i inoviranje (SFERA III).
 
Jednako kao što je u posljednja dva ili tri desetljeća nastao TQM (Total Quality Management) u želji da se razvije metodičan pristup upravljanja kvalitetom, vrlo je vjerojatno da će se u budućnosti pojaviti nova metoda koja će se uz pomoć svojih procesa, principa i prakse morati nositi s gore navedenih izazovima: naslućivanjem novih poslovnih mogućnosti i djelovanjem u hiper-konkurentnom i brzo-promjenjivom okruženju.
 
Mnoga poduzeća su već započela razvijati strukture koje oponašaju procese iz SFERE III (vidi Sliku 2) osiguravanjem rizičnog kapitala, osnivanjem poslovnih inkubatora te struktura i infrastrukture za podržavanje rizika.

Vjerujemo da će se navedeni procesi kretati u dva smjera:

1. Unapređivanjem današnje "najbolje prakse" kreiranjem visokokvalitetnih infrastruktura za inoviranje i rizični razvoj iz SFERE III,
2. Kretanjem u još nedovoljno istražena područja pomoću razvijanja infrastruktura iz SFERE I i SFERE II koje omogućavaju kompanijama da u isto vrijeme brzo pretvaraju ideje u nove poduhvate (to čine infrastrukture iz SFERE III) te da se metodički sinkroniziraju s nastajućim obrascima u cilju razvoja najkvalitetnijih ideja.

Slika 2: Tri sfere jednog procesa: Naslućivanje i ostvarivanje novonastajuće budućnosti (prilagođeno iz Jaworski i Scharmer, 2000., Scharmer, 2000.) POGLEDATI U PDF-u!!!


Finski proizvođač telekomunikacijske opreme Nokia je primjer organizacije koja je uspjela ostvariti kretanje kroz gore opisane sfere. (Day, The Nokia case, 2000.)

Nokia je svoje poslovanje započela u drvnoj industriji 1865.g., što ju je u ranim 1980-im godinama dovelo na sam rub propasti kada je finsko gospodarstvo prolazilo kroz ozbiljne poteškoće. Tadašnja jako raznolika organizacija bila je teško upravljiva i skupa za održavanje pa ju je Jorma Ollila koji je prije inauguracije na mjesto predsjednika uprave kompanije vodio Odjel mobilnih telefona, povukao iz svih biznisa osim mobilne telefonije.
 
Izvanredan uspon Nokie na vodeću poziciju u svjetskoj industriji telekomunikacija može se pripisati dvjema čimbenicima:

1. Pokretanje NVO (Nokia Venture Organization) - strukturalnog uređenja koji je osiguravao slobodan prostor za razvoj novih poslovnih mogućnost. NVO uključuje izvanjski, rizični (venture) kapital kojim se financiraju raznovrsne nove djelatnosti, i "prototip", eksperimentalnu poslovnu jedinicu koje se naknadno ili uključuju u osnovno poslovanje ili odbacuje.

2. Filozofiji menadžmenta koja je takva da tvrtka nije čvrsto vezana za niti jedan od svojih biznisa i spremna ga je napustiti u bilo kojem trenutku. U kontekstu te filozofije, NVO nije dodatak postojećoj strukturi, nego ostvarenje novog liderskog stava koji se stalno isprepliće sa sve tri SFERE inoviranja. Taj se proces ostvaruje ponavljanjem pitanja:
1. Koji su to nastajući obrasci? (naslućivanje)
2. Koja je naša uloga i fokus u podržavanju nastajanja tog novog svijeta? (svrha)
3. Na koji način ćemo kapitalizirati te nove mogućnosti?

Komentar

Miljenko Cimeša

Kada sam u prosincu 2002.g. prvi puta pročitao ovaj tekst preplavili su me osjećaji uzbuđenja zbog susreta s vrlo poticajnim idejama. Po mom mišljenju ključne ideje ovog teksta jesu: 1. Važna "slijepa točka" u filozofiji, društvenim znanostima i znanosti menadžmenta 20. stoljeća leži upravo u nesposobnosti percipiranja cjelovitog procesa formiranja društvene stvarn

pročitaj...