Komentar na tekst "Osvješćivanje 'slijepe točke' liderstva"

Peter M. Senge Peter M. Senge predsjednik je SoL-a, Society for Organizational Learning i profesor na MIT Sloan School of Management. Radio je s mnogim velikim korporacijama (Motorola, Federal Express, Intel) na unapređivanju sposobnosti timskog učenja. Proglašen je za jednu od pet najutjecajnijih osoba u povijesti menadžmenta. Njegova knjiga Peta disciplina najutjecajnija je knjiga iz tog znanstvenog područja izdana u posljednjih deset godina.

 

1. Koji je za mene ključni uvid iz ovog teksta (kako bih ga pojasnio iz teoretske perspektive ili iz perspektive ključnih temeljnih ideja)?

Za mene je ključno što se približavamo razumijevanju generativnog teritorija u srcu svakog liderstva. Postoje mnoge definicije liderstva, a zajedničko im je da se odnose na sposobnost podržavanja promjena koje stvaraju novu stvarnost u skladu s istinskim ljudskim težnjama. Prema mojem mišljenju, nerazumijevanje opisanog procesa dovelo je u pitanje mnoge suvremene teorije o liderstvu.

Mislim da je najbolje da uvide dobivene iz ovog projekta pojasnim u kontekstu vlastite naobrazbe i naučenog o dinamici složenih društvenih sustava.

Metoda sustavske dinamike (Forrester, Sterman) se tradicionalno temelji na pozitivističkoj epistemologiji koja usmjerava pozornost na način na koji struktura povratnih veza u društvenom sustavu utječe na obrasce ponašanja koje taj isti sustav stvara. Prema tom pristupu do rasta može doći jedino u situaciji kada u njegovim osnovama postoje ojačavajući procesi povratnih veza uz pomoć kojih kretanje u jednom smjeru (npr. povećanje prodaje) dovodi do pratećih promjena (npr. povećanje prihoda koji se reinvestiraju u nove proizvode) koje zatim opet stvaraju daljnje kretanje u istom smjeru. S druge strane, do oscilacija dolazi zbog kašnjenja u procesima uravnoteženja (poput onih koji se pojavljuju kod popunjavanja zaliha u kompleksnom opskrbnom lancu) ili zbog višestrukih uzajamno protuslovnih ciljeva (poput decentralizacije kako bi se pospješile inovacije i centralizacije kako bi se pospješila kontrola). Rezultati koji nastaju u sustavu posljedica su opisanih obrazaca ponašanja. Točnije, događaji zaokupljaju pažnju menadžmenta kada opisani obrasci ponašanja stvore iznenadne, neočekivane i nepoželjne promjene, npr. pad prodaje ili prazna skladišta. Ovaj tradicionalni sustavsko dinamički uzročnosti može se prikazati na slici:


POGLEDATI U PDF-u!


No, sustavska dinamika nam je malo toga mogla reći o nastajanju te povratne veze, te o tome zašto neke od njih prevladavaju nad drugima. Bez uvida u proces nastajanja sustavskih struktura koje potom stvaraju trajne obrasce ponašanja, znanosti sustavske dinamike nedostaje uvjerljiva teorija prakse koja će uputiti lidere željne stvaranja novih struktura, novog ponašanja i novih rezultata. Standardna teorija prakse u dinamici sustava je bila tehnokratske prirode: stručnjaci otkriju principe po kojima sustav funkcionira te ih zatim pojasne menadžerima koji potom "mijenjaju politike sustava" ili "druge značajke sustava" kako bi stvorili nove strukture i nove obrasce ponašanja. Navedeno podrazumijeva sposobnost menadžera da zaista provedu takve promjene, što je u najboljem slučaju izvedivo kod formalnih struktura, ali ne i kod neformalnih "operativnih politika" koje obično upravljaju ponašanjem).

Giddensova "teorija ustrojavanja" (eng. structuration theory) i Weickova "teorija izvođenja" (eng. theory of enactment) govore o tome kako se društvene strukture stalno iznova stvaraju kroz svakodnevno djelovanje ljudi. Njihov je stav da ljudi stalno stvaraju strukture - obrasce međuovisnosti - bilo da su toga svjesni ili ne. Na primjer, ponašanje u prošlosti oblikuje obrasce/pravila i očekivanja u sadašnjosti, koji zatim upravljaju ponašanjem u budućnosti; zastarjela praksa postavljanja ciljeva i procjenjivanja važnosti informacija kod određivanja proizvodnog plana, oblikuje današnje proizvodne politike. Prema ovom pristupu, strukture nisu fiksne, već radije na trenutak "zamrznute" u procesu stalne promjene i ponovnog stvaranja od strane učesnika u sustavu. Pretpostavka po kojoj svi učesnici u sustavu imaju jednaku sposobnost stvaranja novih struktura nije ispravna. Na primjer, pozicija autoriteta osigurava pravo na intervenciju u području formalnih pravila i reorganizacije formalne strukture. No, istinske promjene operativnih politika i neformalnih struktura nisu samo rezultat promjena formalnih struktura, već ovise o djelovanju mnogih ljudi. Na primjer, viši menadžeri često pokreću promjene koje menadžeri nižih razina obično ignoriraju. Na ovaj se način "teorija ustrojavanja" i "teorija izvođenja" prirodno uklapaju u gledište po kojem je liderstvo distribuirani fenomen. Navedeno znači da promjena složenog sustava zahtijeva promjenu ponašanja velikog broja učesnika. Različiti učesnici mogu imati različite sposobnosti utjecaja, no u isto vrijeme jednostrani utjecaj nije od nekog posebnog značaja. "Teorija ustrojavanja" i "teorija izvođenja" nam malo govore o dinamičkim posljedicama različitih izvedenih struktura - to jest, različitih obrazaca ponašanja proizašlih iz različitih struktura.