Navedene izjave iskustvo su dvojice inovativnih lidera, Phila Carrolla iz organizacije Shell Oil i Ricka Teerlinka iz Harley-Davidsona. Phil Carroll se prisjeća svoji prvih dana na novom radnom mjestu: "Kada sam postao predsjednik uprave, djelatnici su mislili kako 'će nam Phil reći što trebamo činiti'. No, priznajem da nisam imao pojma o tome. Da jesam, siguran sam da bi to bila prava katastrofa." Na jednak način o situaciji govori Rich Teerlink: "U krivu je svatko tko smatra da predsjednik uprave može samostalno voditi ovakve promjene."

Više je razloga zbog kojih su lideri poput Carrolla i Teerlinka usvojili jedno skromnije gledište prema moći top menadžmenta. Prvi od njih je cinizam u mnogim organizacijama kao posljedica hirova menadžmenta (misli se na površnu primjenu, a zatim brzo odbacivanje niza menadžerskih tehnika poput upravljanja ukupnom kvalitetom, reinžinjeringa, benchmarkinga, 20 ključeva - op. ur.). Kada predsjednici uprave govore o "izgradnji učeće organizacije", ljudi okreću očima i misle u sebi: "Oh ne, zar opet? Pitam se samo na kojem je seminaru opet bio." Naime, većina se korporacija već susretala s mnogim inicijativama tipa "hit mjeseca" tako da sve novo trenutno odbacuju smatrajući to "novom direktorskom igračkom " ili kao što to kažu u Harley-Davidsonu, "još jedan zgodan program".

Drugi je razlog vezan uz razliku između udovoljavanja i posvećenosti. Hijerarhijski autoritet daleko učinkovitije dovodi do udovoljavanja nego što potiče iskrenu posvećenost. "Činilo se kako se svake godine javlja pritisak na promjenu procesa revizije unapređenja kako bismo u njega uključili svoje vrijednosti", prisjeća se bivši predsjednik tvrtke Hanover Insurance, Bill O'Brien. "Ali nikada tome nismo popustili. Vrijednost je korisna jedino kada je dobrovoljno odabrana. Još uvijek nije osmišljen sustav nagrađivanja kojeg ljudi u organizaciji neće 'izigrati' u kratkom vremenu. Nismo željeli samo novo ponašanje, već smo željeli da se novo ponašanje usvoji iz pravih razloga." ("Moral Formation for Managers: Closing the Gap Between Intention and Practice" u Character and the Corporation, MIT Center for Organizational Learning Research Monograph, 1994). Prilikom uvođenja temeljitih promjena zamjena za posvećenost jednostavno ne postoji. Nitko ne može prisiliti drugu osobu na učenje, pogotovo ako to učenje uključuje duboke promjene vjerovanja i stavova ili pak potpuno nove načine razmišljanja i djelovanja.

Treći razlog zbog kojeg je potrebna drugačija vrsta liderstva je taj što se prečesto događa da inicijative top menadžmenta unazade organizaciju, umjesto da pridonesu njezinom napretku. Takve su situacije vidljive kod smanjivanja organizacija (eng. downsizing, iza ovog se eufemizma zapravo skriva praksa otpuštanja zaposlenika - op. ur.) i raznih reorganizacija koje dovode do nuspojava poput povećanja razine interne konkurencije koje rezultira potkopavanjem suradnje, što se na kraju očituje i na lošijem konačnom financijskom rezultatu. No, to se može događati i na mnogo suptilnijoj razini, čak i prilikom promjena namijenjenih unapređenju učenja. Primjerice, postupak nazvan "360° feedback" ne samo da pojačava mentalitet udovoljavanja, već umanjuje mogućnost da ljudi na površinu iznesu ono što Chris Argyris naziva "potencijalno neugodna informacija", koja može uzrokovati "stvarnu promjenu" ("Good Communication That Blocks Real Learning", Harvard Business Review, July/August 1994). Ova vrsta informacije izlazi na vidjelo u situacijama kada ljudi iskreno vjeruju jedni drugima, znatiželjni su i odgovorni - dakle u uvjetima koje obavezni programi ne potiču.