Također treba priznati da se mnogi opsežni programi promjena - reinženjering, smanjivanje troškova, reorganizacija ili smanjivanje - mogu implementirati isključivo s razine top-menadžmenta. No, takve promjene neće utjecati na korporativnu kulturu ako se ona temelji na strahu i defanzivnosti. Niti će uspjeti osloboditi maštu i strast ljudi, uvećati njihovu sposobnost stvaranja zajedničke vizije. Neće promijeniti niti kvalitetu razmišljanja u organizaciji, niti podići razumijevanje na "prvim linijama", gdje se ljudi suočavaju sa sve kompleksnijim i dinamičnijim poslovnim okruženjem. Takve promjene ne utječu na kvalitetu povjerenja i vještine koje su neophodne svakom timu na svakoj razini, ukoliko žele propitivati skrivene pretpostavke i istražiti rezoniranje u pozadini svojeg djelovanja.


Vrste liderstva

Posljednjih sam dvadeset godina, u suradnji s kolegama, surađivao s mnogim menadžerima i timovima te nastojao unaprijediti njihovu sposobnost učenja koja se temelji na pet povezanih disciplina:
1. sustavnom razmišljanju,
2. otkrivanju i usavršavanju mentalnih modela,
3. kultiviranju dijaloga,
4. njegovanju osobne vizije,
5. izgradnji zajedničke vizije.

Prije četiri godine na MIT-u smo započeli okupljati konzorcij korporacija, a dva su osnovna cilja tog okupljanja:
1. razvijanje teorije i prakse organizacijskog učenja,
2. pokazati što je sve moguće kada se organizacije udruže kako bi zajednički radile na integraciji novih sposobnosti učenja u radno okruženje.

Centar za organizacijsko učenje unutar MIT-a okuplja 20-ak korporacija, a uglavnom se radi o tvrtkama iz grupe Fortune 100 (u međuvremenu je Centar prerastao u Društvo za organizacijsko učenje – Society for Organizational Learning, oko kojega je nakon toga izrasla globalna mreža takvih društava - op.ur.)

U radu s navedenim organizacijama redovito se suočavamo s dilemama koje pred nas postavljaju ranije opisani suprostavljeni stavovi o liderstvu. Rješavanje ovih dilema zahtijeva krupni pomak u tradicionalnom poimanju liderstva.