Taj bi pomak trebalo započeti novim stavom o liderima kao ljudima koji "idu naprijed", ljudima koji su posvećeni dubokoj promjeni sebe samih i organizacija u kojima djeluju, odnosno o ljudima koji svoju posvećenost iskazuju djelima. Oni vode razvijanjem novog razumijevanja, novih vještina i novih sposobnosti individualnog i kolektivnog učenja, a važno je istaći da dolaze iz različitih dijelova organizacije.

Utvrdili smo postojanje tri osnovne vrste lidera koji sudjeluju u izgradnji učeće organizacije i grubo odgovaraju trima organizacijskim pozicijama:

1. Linijski lideri - osobe koje se nalaze na srednjim i nižim razinama upravljanja u svojim organizacijama. Po svojoj poziciji linijski lideri imaju uvide u strateške i operativne probleme. Zato su u mnogim organizacijama upravo linijski lideri najznačajniji pokretači inicijativa za ostvarivanje organizacijskih promjena. Provode eksperimente kako bi testirali da li nove naučene sposobnosti dovode do poboljšanja poslovnih rezultata.
 
2. Izvršni lideri - osobe koje se nalaze na čelu poslovnih organizacija, državnih institucija i neprofitnih udruga. Riječ je o osobama koje posjeduju najveću moć u svojim organizacijama, te stoga mogu presudno utjecati na njihovu sudbinu. Izvršni lideri osiguravaju podršku linijskim liderima, razvijaju infrastrukturu za učenje te vode primjerom u postupnom procesu razvijanja standarda i ponašanja učeće kulture.

3. Neformalni lideri ili graditelji zajednice – osobe koje nemaju izvršnu moć, ali imaju veliki ugled i utjecaj u sredinama u kojima djeluju. Zbog toga je njihova uloga u povezivanju članova organizacije vrlo značajna. Neformalni lideri se slobodno kreću unutar organizacije kako bi pronašli "agente promjene", pripomogli u eksperimentima i difuziji novog znanja.


Linijski lideri

Bez posvećenosti linijskih lidera, pojedinaca sa značajnom poslovnom odgovornosti usmjerenim na ostvarivanje poslovnog rezultata, promjena ne može započeti. Linijski lideri upravljaju organizacijskim jedinicama (mikrosvijetovi unutar šire organizacije), no unatoč tome raspolažu primjerenom razinom autonomije za pokretanje promjena neovisno o široj organizaciji. Da bi stvorili korisne eksperimente moraju se suočiti s istim problemima i izazovima koji se događaju unutar šire organizacije. Primjerice, jedinstvena višefunkcionalna radna grupa ponekad je manje korisna za eksperiment učenja od tima koji upravlja trajnim, generičkim procesom koji je od presudne važnosti za buduću konkurentnost, poput tima za razvoj proizvoda ili prodajnog tima.