11
Tema broja: Inteligentna organizacija    

15
Organizacijska inteligencija
William E. Halal

"Na isti način na koji se osobna inteligencija pojedinca mjeri testovima inteligencije (IQ), uskoro će se inteligencija organizacije mjeriti 'organizacijskim kvocijentom inteligencije – OIQ,'" tvrdi Halal
iznoseći u tekstu okvir za razumijevanje kompleksnosti inteligencije u organizacijama.

29
Okrugli stol kralja Artura: komunikacija i OI
David Perkins

U namjeri da što bolje pojasni svoje stavove o tome kako kvalitetno i uspješno komunicirati u svrhu unaprjeđenja kohezije i produktivnosti te stvaranja ugodnijeg radnog okruženja, autor poseže za poznatom pričom o kralju Arturu i vitezovima okruglog stola.

43
Organizacijska inteligencija i menadžment znanja
Karl Albrecht

Nakon tridesetak godina menadžerskog iskustva i sedam godina savjetništva provedenih u okruženju organizacijskog ludila, tješeći očajne, frustrirane, zbunjene i ljutite ljude, autor teksta predlaže poprilično intrigantan Albrechtov zakon koji glasi ovako: "Okupljeni u okvirima grupe ili organizacije, inteligentni ljudi vremenom uobičajeno počinju iskazivati simptome kolektivne stupidnosti."

73
Kolektivna inteligencija
Razgovor s Thomasom W. Maloneom

U razgovoru s Thomasom Maloneom, uglednim poslovnim savjetnikom i profesorom MIT-a, doznajte više o širokom području kolektivne inteligencije, o tome na što se pojam zapravo odnosi te što znači. Također ćete saznati o čimbenicima koji pospješuju kolektivnu inteligenciju i inhibiraju kolektivnu glupost.

85
Otvoreno umrežavanje: novi pristup upravljanju u poslovnom i javnom sektoru  
Ozren Rafajac

Sudionici umreženog društva sve češće koriste otvorene modele organizacije kojima nastoje unaprijediti slobodu izbora, neovisnost, fleksibilnost, upravljanje troškovima i pojednostavljivanje kompleksnih procedura. Osim toga, koristi otvorene mrežne suradnje uspijevaju se distribuirati značajno širem krugu pojedinaca nego što je to slučaj sa zatvorenim mrežama.  

105
Pet umova za budućnost
Howard Gardner

Pročitajte transkripte predavanja harvardskog profesora Howarda Gardnera, u stručnoj javnosti poznatog po tzv. "teoriji višestrukih inteligencija", na ECOLINT - International School of Geneva, iz siječnja2014. godine.


121
Dvanaest preporuka za uspješnije upravljanje znanjem
Verna Allee

Kad se nađemo na otvorenome moru pokušavajući se orijentirati, vjerojatno ćemo posegnuti za nekom drevnom tehnikom navigacije, primjerice, orijentiranju prema nebeskim tijelima i prirodnim silama. Slično tome, za uspješno upravljanje kompanijama i navigaciju "poslovnim oceanima" moramo se koristiti novim tehnikama KM-a, odnosno "upravljanja znanjem".
 

Kada sam kao mladi menadžer počeo raditi u velikim sustavima, posebno me fascinirao jedan neobjašnjiv fenomen. Nikako, naime, nisam mogao razumjeti zašto su odluke koje dolaze "s vrha" toliko "glupe". U početku mi se činilo da je riječ o slučajnosti, o izoliranim događajima koji se u istom obliku zasigurno više nikada neće ponoviti. "U redu", rekao bih sebi, "svakome se može dogoditi da pogrešno odluči. Sljedeći put sigurno će biti bolje". No, sljedeći put opet je bilo isto.

Iako je nama na "prvim linijama" (eng. first line management) bilo posve jasno kako je, primjerice, mudro krenuti "lijevo", naredbe koje su dolazile "s vrha" uobičajeno su nas usmjeravale u suprotnom smjeru zbog čega bismo uskoro bolno udarili "glavom o zid". Tada bih, mlad i naivan, pomislio da ćemo iz svega nešto naučiti te da zasigurno nećemo ponoviti istu grešku. No, sljedeći put opet bi sve bilo isto. Iste ili slične okolnosti vodile bi nas u istome ili sličnom smjeru koji je završavao u istome ili nekom drugom "zidu". Doista nevjerojatno! U situacijama u kojim je normalno očekivati organizacijsku inteligenciju na djelu redovito se javljala glupost. Fenomen je bio toliko čest i očit da smo na "prvim linijama" vremenom počeli razmišljati o provođenju eksperimenta - da netko od nas javi upravi da nam "dobavljači nude kilogram zlata za tisuću kuna" - sasvim uvjereni da ćemo povratno dobiti uvjerljivo objašnjenje kako je riječ o "lošem poslu" te da ne ulazimo u takve i slične aranžmane.

S obzirom na neiskustvo te na to da tada nisam previše znao o znanosti i umjetnosti liderstva, počeo sam misliti ono što i svi drugi u toj situaciji pomisle: "S glavama naših šefova nešto jednostavno nije u redu. Kako je moguće da redovito donose ovako glupe odluke?" Pa ipak, kako sam ih osobno poznavao, ideja o njihovoj osobnoj neinteligenciji nije mi se činila ispravnom. Redom su to bile sasvim normalne osobe - pomalo tašte i egocentrične, ali u suštini pametne. A ako je tome tako, o čemu je onda riječ?

Godinama kasnije, nakon stjecanja iskustva u brojnim većim i manjim sustavima, zaključio sam kako ključni uzroci kolektivne gluposti ne leže u nekompetentnosti ili niskom pojedinačnom IQ-u čelnih ljudi već u načinu funkcioniranja upravljačkog sustava koji jednosmjernom komunikacijom te inzistiranjem na kontroli onemogućava kreativnim, konstruktivnim i neovisnim idejama djelatnika da zažive u praksi. Navedeno se odlično slaže s nalazima MIT-ovog Center for Collective Intelligence koji je, unatoč očekivanjima znanstvenika, otkrio da čimbenik "pojedinačna inteligencija članova grupe" vrlo malo utječe na kolektivnu inteligenciju grupe.

Otkriveno je da prosječna i maksimalna inteligencija pojedinaca tek sporadično korelira s inteligencijom grupe kao cjeline. Korelacija, dakle, postoji, ali ne onog intenziteta koji se očekivao. Potom su pokušali s brojnim drugim čimbenicima za koje su smatrali da značajno utječu na inteligenciju grupe, poput psihološke sigurnosti u grupi, identiteta članova i slično da bi se na koncu ispostavilo kako ništa od navedenog nije previše bitno. Istraživanja su, naime, iznjedrila neočekivane rezultate u vidu tri čimbenika koji su snažno korelirali s kolektivnom inteligencijom grupe: socijalna senzibilnost članova, komunikacijska ravnopravnost i udio žena u grupi.

Prvi čimbenik odnosio se na socijalnu senzibilnost članova grupe koju su mjerili Reading the Mind and the Eyes testom, primarno razvijenim za mjerenje autizma, tako što su ispitanicima pokazivali slike očiju drugih ljudi kako bi predosjetili njihove osjećaje. Na koncu se pokazalo da su pojedinci uspješni na testu istovremeno vrlo kvalitetni "timski igrači" pa se shodno tome nametnuo zaključak da više društveno osjetljivih pojedinaca u grupi značajno utječe na povećanje kolektivne inteligencije grupe.

Drugi čimbenik je komunikacijska ravnopravnost. Riječ je o tome da se očitim pokazalo kako su grupe u kojima komunikacijom dominira jedna osoba u prosjeku manje inteligentne od grupa u kojima je komunikacija ravnomjerno raspoređena među članovima.

Treći čimbenik, koji je najviše iznenadio, jest udio žena u grupi. Pokazalo se, naime, kako je kolektivna inteligencija izravno i snažno povezana s brojnošću žena u promatranoj skupini, prema jednadžbi "više žena = veća inteligencija grupe", sve do optimalne točke nakon koje dolazi do narušavanja rodne raznolikosti što pak povećava entropiju grupe. U kontekstu ovog čimbenika važno je naglasiti kako je u velikoj mjeri povezan s prvim čimbenikom "socijalna senzitivnost" jer je poznato da žene bolje od muškaraca osjećaju druge ljude.

Istraživanja na MIT-u osvijestila su ono što intuitivno svi znamo, ali se tome još uvijek čudimo: skupina pojedinačno vrlo pametnih ljudi kao grupa ne mora djelovati inteligentno. Štoviše, tzv. Albrechtov zakon tvrdi upravo suprotno: okupljeni u timu ili organizaciji, inteligentni ljudi vremenom uobičajeno počinju iskazivati simptome kolektivne gluposti. Navedeno je posebno istinito u kontekstu bespuća domaće zbilje, obilježene neznanjem i brojnim predrasudama o liderstvu i menadžmentu koje pomaže zastarjelom autokratskom "command & control" pristupu da se na ovim prostorima i dalje održava na životu.