11
Tema broja: Klasici IV
Marko Lučić

15
Stručnjaci i profesionalci ne znaju učiti
Chris Argyris

Pročitajte legendarni tekst Chrisa Argyrisa, jednog od osnivača područja OD-a (organizacijskog razvoja), koji osvještava česti obrazac iz prakse: uspjeh u tržišnom natjecanju sve više ovisi o sposobnosti učenja, a većina ljudi (ponajviše se to odnosi na stručnjake i profesionalce) dokazano ne zna ili ne može učiti! Članovi organizacije za koje uobičajeno smatramo da najbolje uče - visoko obrazovani i visoko pozicionirani te poslu predani profesionalci koji u modernim korporacijama zauzimaju ključne liderske, menadžerske i druge važne specijalističke pozicije - zbog duboko usađenih i nesvjesnih obrambenih rutina obično se pretvaraju u ključne „kočničare“ napretka.

45
Održiva budućnost
Dennis Meadows, Donella Meadows, Jorgen Randers

Grupa znanstvenika s MIT-a davne 1972. godine izradila je računalni model koji je na temelju dostupnih ulaznih podataka predvidio posljedice neprekidnog i neobuzdanog rasta BDP-a na planetu. Objedinjeni rezultati istraživanja objavljeni u knjizi The Limits to Growth koja je šokirala stručnu javnost i postala svjetski bestseler. Trideset godina poslije autori su objavili rezultate ponovljenog ispitivanja postavki i rezultata računalnoga modela koji ukazuju na to da se ništa bitno nije promijenilo te da čovječanstvo nastavlja hitati prema ekološkoj i društvenoj propasti.

75
Svaka institucija je živući sustav
Razgovor s Ariejem de Geusom
Claus Otto Scharmer

Intervju Clausa Otta Scharmera s Ariejem de Geusom, autorom knjige The Living Company, koji je u znanosti liderstva i menadžmenta potaknuo širenje svjetonazora "organizacija i institucija kao živih bića". Nakon osvještavanja brojnih analogija s ljudskom i drugim živućim populacijama, o institucionalnoj populaciji de Geus zaključuje da je prije svega "vrlo mlada" jer prije nepunih 150 godina gotovo da nije postojala. Osim toga, zaključuje kako je na vrlo niskom stupnju razvoja u smislu da se veoma loše koristi svojim glavnim biološkim oružjem - umom i inteligencijom - te da je u tom kontekstu na razini razvoja neandertalca.

93
Upravljanje vremenom: Na čijim je plećima majmun?
William Oncken, Donald L. Wass

O ovom tekstu ne treba kazati ništa drugo nego da je riječ o najprodavanijem reprintu Harvard Business Reviewa u povijesti te ugledne izdavačke kuće.

105
Organizacija koja uči
Kai Larsen

Stručni tekst Kaija Larsena jedan je od najčešće korištenih sažetaka koji na dvadesetak stranica vrlo koncizno opisuje samu suštinu koncepcije "Organizacije koja uči". Iako se u tekstu pretežno navode ideje Petera M. Sengea, autor se također poziva na druge eksperte organizacijskog razvoja poput Chrisa Argyrisa, Juanite Brown, Charlesa Handyja i druge koje prema njegovu mišljenju "spaja nepokolebljiva vjera u urođenu sposobnost ljudi i organizacija da se kontinuirano i svrhovito mijenjaju".

qLife / No. 4 / Vol. VIII / Zima 2017.

Krajem ljeta, upravo u razdoblju definiranja tekstova za Klasike IV, posjetio nas je dragi prijatelj koji se kao poslovni savjetnik bavi organizacijskim razvojem. U njegovom smo društvu, kao i uvijek do sada, uronili u neobično zanimljive razgovore o teoriji, te posebno o praksi liderstva. Naime, za razliku od nas koji se više bavimo teorijom, njegovi suradnici i on sam više su okupirani zahtjevnim poslom implementacije teorije u svakodnevnu praksu.

Iskoristit ću priliku i kazati kako smo svi mi u qLifeu oduvijek svjesni činjenice da je mnogo lakše pisati o kompleksnim i apstraktnim teorijama nego ih uvoditi te učiniti da one trajno zažive u organizacijskim strukturama različitih vrsta. S obzirom na to da se naša uloga ogleda prvenstveno u tome da služimo kao svojevrsna vizija, kao neuhvatljivi ideal "savršenog sustava" koji funkcionira na temelju najnovijih dostignuća društvenih tehnologija liderstva i organizacijskog razvoja, jasno nam je da ukazujući na ogroman jaz između stanja "kakvo bi trebalo biti" i stanja "kakvo je sada" liderima, menadžerima i poslovnim savjetnicima umjesto vodstva ponekad nudimo tek puku frustraciju.
 
Tako je bilo i s uvaženim kolegom koji je na spomen novih tema kojima se trenutačno bavimo otvorio dušu i satima pričao o problemima s kojima se suočava u suradnji s upravama vodećih kompanija regije. Primjerice, govorio nam je o tome kako mnogi lideri i menadžeri još uvijek imaju velikih problema osvijestiti "neopipljive" izvore stvaranja nove vrijednosti u vidu učenja, kulture, odnosa, kreativnosti, inovativnosti ili mentalnih modela te povezati ih s klasičnim "tvrdim" varijablama poput financijskih ciljeva kompanije. Iako im se rast (prihoda i dobiti) nameće kao imperativ, jednostavno ne vide kako i od kuda on izvire pa stoga kontinuirano pribjegavaju istim ofucanim metodama kojima se godinama koriste unatoč tome što ih one dovode do istih neželjenih rezultata.  
 
Stoga smo prilikom odabira tekstova za ovaj qLife naglasak stavili na legendarna djela uglednih autora koja uglavnom govore o učenju i problemima povezanim s učenjem: na razini pojedinca, organizacije te kolektivne nacionalne ili globalne svijesti.

Tako se u tekstu Stručnjaci i profesionalci ne znaju učiti autora Chrisa Argyrisa, jednog od osnivača područja OD-a (organizacijskog razvoja), raspravlja o duboko usađenim i nesvjesnim obrambenim rutinama koje sprječavaju visokoobrazovane i visokopozicionirane profesionalce, uobičajeno na ključnim liderskim i menadžerskim pozicijama, da bilo što nauče. Riječ je, naime, o osobama koje su u porodici, školi, društvenoj zajednici te kasnije na poslu uobičajeno imale "blistavi status" pa se sada jednostavno ne mogu emotivno nositi s mogučnošću da su u svezi bilo čega "u krivu". Shodno tome, na sami nagovještaj "krivice" reagiraju više ili manje agresivno prebacujući je automatski na neke druge, s njima nepovezane entitete, pomoću nesvjesnog psihološkog obrasca prebacivanja tereta. Tako dolazimo do paradoksa koji ukazuje na to da osobe od kojih najviše očekujemo, naši "briljantni" pojedinci, u kompleksnom okruženju koje zahtijeva prije svega učenje iz pogrešaka ne donose očekivane rezultate već se neočekivano promeću u glavne "kočničare" napretka.

Manjkavost strukture u vidu neadekvatnih ili pokidanih povratnih veza drugi je važan uzrok blokade učenja lidera. Nerijetko se, naime, događa da neadekvatne ili pokidane povratne veze sprječavaju donositelje odluka da iskuse i osobno osjete učinke vlastitih aktivnosti. U kompleksnim sustavima u kojima danas živimo donositelji odluka preko mreže institucija utječu na brojne osobe, a da pritom rijetko kada - ako ikada - vide ili na svojoj koži osjete posljedice svojih odluka. S obzirom na to da se u nedostatku kvalitetnih, istinitih i pravovremenih povratnih informacija jednostavno ništa ne može naučiti, problem povratnih informacija značajno utječe na sporo prilagođavanje institucija.

Primjerice, u kompleksnom makroekonomsko-političkom sustavu u kojem vlada dugotrajna povratna sprega koja čini da današnje odluke utječu - na posve nejasan način - na gospodarsku i društvenu stvarnost nakon jedne, tri, pet ili više godina, kada je spomenuta povratna sprega sasvim iskrivljena u filterima najrazličitijih medija, tada kao premijer, ministar, gradonačelnik ili političar bilo koje vrste možeš slobodno i bez ikakvih posljedica pričati što god želiš jer se posljedice tvojih odluka nikada jasno se vide. A ako se posljedice jasno ne vide tada nema učenja jer svatko misli kako je baš on zaslužan i u pravu. Kada na koncu nešto ipak ispliva na površinu, akteri se jednostavno naslone na neku od bezbrojnih interpretacija koje njima odgovaraju pa se tako u trenutku stvara mehanizam kojim je najgluplje poteze lako prikazati kao blistava postignuća i obrnuto.

Priča o problemima s učenjem ovime, naravno, ne završava. U tekstu Organizacija koja uči pronaći ćete Sengeov popis šest obrazaca (eng. learning disabilities) koji također blokiraju učenje: iluzija učenja iz iskustva, iluzija preuzimanja odgovornosti, parabola o kuhanoj žabi, fokusiranje na događaje, neprijatelj je negdje vani i moj položaj - to sam ja. Pokušate li razgovarati s kolegama na poslu koristeći se novim svjetonazorskim "lećama" kako biste zajednički preispitali što je "ispravno", a što "pogrešno" u stvarnosti koja vas okružuje, vremenom ćete uočiti da se financijski parametri poslovanja tvrtke mijenjaju... sigurno na bolje!