Tema broja: RAZVOJ LIDERA 
Marko Lu�i�

13
Problemi u razvoju lidera
Ray Williams

Unatoďż˝ tome što je liderstvo oďż˝ito veoma vaďż˝no veďż˝ina programa razvoja lidera i menadďż˝era ne
uspijeva stvoriti istinske lidere. Neke od razloga zašto je tome tako proďż˝itajte u ovom tekstu.

21
„Starac i more“ liderstva
Jon Aarum Andersen

Metaforiďż˝ki se oslanjajuďż˝i na knjigu „Starac i more“ Ernesta Hemingwaya autor pokušava osvijestiti
realna dostignu�a na podru�ju znanosti i umjetnosti menad�menta proteklih stotinjak godina.

39
Manifest CEEMAN-a: Uravnote�enje izvrsnosti
i relevantnosti za u�inkoviti razvoj lidera

U posljednjih dvadesetak godina sveop�e nezadovoljstvo usmjerenjem kojim se
kreďż˝e struďż˝no usavršavanje lidera i menadďż˝era kontinuirano jaďż˝a. Upravni odbor udruďż˝enja
poslovnih škola CEEMAN sastajao se više puta kako bi raspravljao o ulozi koju bi
CEEMAN trebao i mogao odigrati u osmišljavanju prijeko potrebnih promjena.
Zaklju�ci su objavljeni u dokumentu Manifest kojeg qLife u cijelosti prenosi.

69
Edukacija lidera i menad�era
Razgovor s prof. Danicom Purg
Marko Lu�i�

Proďż˝itajte razgovor urednika qLifea i prof. Danice Purg, dekanice IEDC – Poslovne Škole Bled i
osniva�ice CEEMAN-a, o goru�im pitanjima industrije obrazovanja lidera i menad�era.

83
Razvoj lidera: najbolji ostaju najbolji
Robert M. Fulmer, Philip A. Gibbs, Marshall Goldsmith

U tekstu pro�itajte kako procesom razvoja lidera i menad�era upravljaju najbolje svjetske
tvrtke poput General Electrica, Hewlett-Packarda, Johnson&Johnsona, Shella i drugih.

105
Zašto je razvoj lidera toliko neuďż˝inkovit?
Douglas A. Ready, Jay A. Conger

Zbog loših poslovnih rezultata posljednih se godina uoďż˝ava vrlo visoka stopa fluktuacije
predsjednika uprava (glavnih izvršnih direktora ili CEO-a) što upuďż˝uje na oďż˝iti
problem u performansama tih ljudi.

121
Epski neuspjeh
Eric J. McNulty

Ve�ina programa razvoja lidera ima kriti�ne slabosti - lidere promatraju kao skup kompetencija, a ne
kao osobe. Rad profesorice Linde Ginzel sa Sveuďż˝ilišta u Chicagu pokazuje nam kako to promijeniti.

Posljednjih desetak godina liderstvo je postalo goruďż˝a tema poslovnih krugova. Organizacije profitnog i neprofirnog sektora širom svijeta sve su svjesnije ďż˝injenice da liderske kvalitete i sposobnosti ďż˝elnika presudno utjeďż˝u na njihov dugoroďż˝ni uspjeh. Upravo radi toga razvoj lidera i menadďż˝era postao je veliki biznis: prema najnovijem izvještaju ďż˝asopisa Training Industry investicije u razvoj lidera i menadďż˝era u 2018. godini na globalnoj razini dosegle su iznos od ďż˝ak 366 milijardi ameriďż˝kih dolara. Ne ďż˝udi stoga što je aktera na lukrativnom trďż˝ištu liderskog obrazovanja iz dana u dan sve više: uspješni pojedinci napuštaju velike tvrtke kako bi se okušali kao coachevi, mentori ili predavaďż˝i, izdavaďż˝ke kuďż˝e u stalnoj su potrazi za kvalitetnim autorima i sadrďż˝ajima, savjetniďż˝ke tvrtke - koje su se nedavno uglavnom bavile strategijom – sve se više okreďż˝u treninzima i obrazovanju, a sve brojnije poslovne škole - koje na trďż˝ištu niďż˝u kao „gljive poslije kiše“ - nastoje se što bolje pozicionirati u poslovnoj zajednici kako bi upisale što više studenata.  

Pa ipak, unatoďż˝ svemu tome moramo biti iskreni i otvoreno kazati kako su konkretni rezultati poraďż˝avajuďż˝e loši!

Brojni izvještaji, te posebice osobna iskustva svih nas koji desetljeďż˝ima aktivno participiramo u industriji, ukazuju na to da velika ulaganja (pre)ďż˝esto ne vode do oďż˝ekivanih rezultata. Primjerice, studija ugledne savjetniďż˝ke kuďż˝e Booz Allen Hamilton pokazuje da je u razdoblju izmeďż˝u 2001. i 2010. godine uďż˝estalost smjena CEO-a u europskim i sjevernoameriďż˝kim korporacijama porasla za 53 posto te da je u posljednja dva desetljeďż˝a 30 posto predsjednika uprava poduzeďż˝a s liste Fortune 500 obnašalo duďż˝nost kraďż˝e od tri godine. Osim toga, utvrďż˝eno je kako predsjednici uprava na globalnoj razini ostaju na duďż˝nosti prosjeďż˝no 7,6 godina što je znatno manje u odnosu na 9,5 godina u 1990-im godinama. Prema izvještaju Center for Creative Leadership ďż˝ak 38 posto novoustoliďż˝enih predsjednika otpušteno je nakon prvih 18 mjeseci rada.   

Shodno tome, svi akteri trebali bi se ozbiljno zapitati: zašto je tome tako? Zašto, unatoďż˝ proliferaciji edukacijskih programa, ne uspijevamo stvarati istinske lidere? Iako su razlozi kompleksni, vremenom postaje sve jasnije što se s razvojem lidera i menadďż˝era doista dogodilo te što se još i danas dogaďż˝a.  

Kao i svaka druga djelatnost, praksa liderstva i menadďż˝menta odvija se u tri kljuďż˝ne domene: „znati“ (knowing), „biti“ (being) i „ďż˝initi“ (doing). U svome zaďż˝etku menadďż˝ment se prije svega smatrao vještinom, zanatom ili umješnošďż˝u (engl. craft) odnosno profesijom koja je poput drugih crafting profession zahtijevala specifiďż˝na znanja i vještine pa mu se u edukacijskom procesu primarno pristupalo iz „ďż˝initi“ (doing) perspektive. Meďż˝utim, od sredine 20. stoljeďż˝a, nakon publikacije izvješďż˝a Carnegie Foundation i Ford Foundation "The Education of American Businessman", situacija se dramatiďż˝no promijenila te se na menadďż˝ment iznenada poďż˝elo gledati iz perspektive „tvrde znanosti“ što je uvjetovalo da se u edukaciju uvedu induktivna metoda (analizom dijelova zakljuďż˝ujemo o funkcioniranju cjeline) i brojne kvantitavne metode (matematiďż˝ko-statistiďż˝ko procesuiranje podataka dobivenih mjerenjem odreďż˝enih varijabli) kako bi se osnaďż˝ila domena „znati“ (knowing). Pritom se, naďż˝alost, malo raďż˝una vodilo o relevantnosti tako generiranog znanja pa se zbog toga vremenom stvorio ogromni jaz izmeďż˝u potreba praktiďż˝ara – koji intuitivno osjeďż˝aju da im takav „znanstveni menadďż˝ment“ gotovo uopďż˝e ne pomaďż˝e na radnome mjestu – i ponude pruďż˝atelja usluga koji su - još i danas – gotovo u potpunosti okrenuti domeni „znati“.  

U opisanom ozraďż˝ju domena „biti“ liderstva i menadďż˝menta – oslonjena na „neopipljive varijable“ svjesnosti, mudrosti, vizije, intuicije ili karaktera - posve je zanemarena te je takva ostala sve do 1990-ih kada su vodeďż˝i svjetski struďż˝njaci Edgar Schein, Ikuiro Nonaka, Peter Senge, Otto Scharmer, Francisco Varela, Ronald Heifetz i drugi, pod pokroviteljstvom MIT-ja i McKinsey&Companyja, objavili dokument Botson Conversations: Illuminating the Blind Spot of Leadership. Isti je potom postao „temelj nove znanosti i umjetnosti liderstva“ jer je jasno i glasno kazao kako je „kvaliteta svjesnosti kljuďż˝na sastavnica uďż˝inkovitog liderstva“. Time je domena „biti“ u kontekstu razvoja lidera i menadďż˝era prvi put u povijesti posve zasluďż˝eno postala vaďż˝nija od domene „znati“.     

Posljedice navedenog u industriji tek se poďż˝inju nazirati, a na koncu ďż˝e biti epohalne. Polako, ali sigurno, naime, svima postaje jasno kako je za liderstvo "biti" mnogo vaďż˝nije nego "znati". A kako biti prvenstveno ovisi o kvaliteti svjesnosti – koja sasvim prirodno optimizira i regulira obiljeďż˝ja osobnosti poput ega, otvorenosti, skromnosti, poniznosti, empatiďż˝nosti i drugog - to znaďż˝i da ďż˝emo unutar industrije sve više raspravljati o drugaďż˝ijem setu pitanja: što je to „svjesnost“? Kako se ona manifestira? Moďż˝emo li izmjeriti tu presudno vaďż˝nu kategoriju? Moďż˝e li se „kvaliteta svjesnosti“ uopďż˝e „razvijati“ - u klasiďż˝nom mehanicistiďż˝kom smislu? Koju vrstu struďż˝njaka i edukatora angaďż˝irati da bismo ostvarili istinske pomake u toj domeni?

Buduďż˝i da se odgovori na navedena pitanja uglavnom nalaze u „duhovnim znanostima“ – istoďż˝njaďż˝koj i zapadnjaďż˝koj filozofiji, psihologiji, psihoterapiji, a ďż˝esto i misticizmu – u ovom trenutku mogu samo reďż˝i da nas u industriji oďż˝ekuju vrlo zanimljiva vremena, obiljeďż˝ena novim i drugaďż˝ijim uďż˝iteljima, pristupima i metodama "biti" domene, te ďż˝estokim otporom akademskih krugova i krugova praktiďż˝ara - zagovornika tradicionalne paradigme - koji ďż˝e svjesno ili nesvjesno, u strahu od nerazumljivih promjena, proteďż˝irati trenutaďż˝no stanje.