Tema broja: RAZVOJ LIDERA 
Marko Lučić

13
Problemi u razvoju lidera
Ray Williams

Unatoč tome što je liderstvo očito veoma važno većina programa razvoja lidera i menadžera ne
uspijeva stvoriti istinske lidere. Neke od razloga zašto je tome tako pročitajte u ovom tekstu.

21
„Starac i more“ liderstva
Jon Aarum Andersen

Metaforički se oslanjajući na knjigu „Starac i more“ Ernesta Hemingwaya autor pokušava osvijestiti
realna dostignuća na području znanosti i umjetnosti menadžmenta proteklih stotinjak godina.

39
Manifest CEEMAN-a: Uravnoteženje izvrsnosti
i relevantnosti za učinkoviti razvoj lidera

U posljednjih dvadesetak godina sveopće nezadovoljstvo usmjerenjem kojim se
kreće stručno usavršavanje lidera i menadžera kontinuirano jača. Upravni odbor udruženja
poslovnih škola CEEMAN sastajao se više puta kako bi raspravljao o ulozi koju bi
CEEMAN trebao i mogao odigrati u osmišljavanju prijeko potrebnih promjena.
Zaključci su objavljeni u dokumentu Manifest kojeg qLife u cijelosti prenosi.

69
Edukacija lidera i menadžera
Razgovor s prof. Danicom Purg
Marko Lučić

Pročitajte razgovor urednika qLifea i prof. Danice Purg, dekanice IEDC – Poslovne Škole Bled i
osnivačice CEEMAN-a, o gorućim pitanjima industrije obrazovanja lidera i menadžera.

83
Razvoj lidera: najbolji ostaju najbolji
Robert M. Fulmer, Philip A. Gibbs, Marshall Goldsmith

U tekstu pročitajte kako procesom razvoja lidera i menadžera upravljaju najbolje svjetske
tvrtke poput General Electrica, Hewlett-Packarda, Johnson&Johnsona, Shella i drugih.

105
Zašto je razvoj lidera toliko neučinkovit?
Douglas A. Ready, Jay A. Conger

Zbog loših poslovnih rezultata posljednih se godina uočava vrlo visoka stopa fluktuacije
predsjednika uprava (glavnih izvršnih direktora ili CEO-a) što upućuje na očiti
problem u performansama tih ljudi.

121
Epski neuspjeh
Eric J. McNulty

Većina programa razvoja lidera ima kritične slabosti - lidere promatraju kao skup kompetencija, a ne
kao osobe. Rad profesorice Linde Ginzel sa Sveučilišta u Chicagu pokazuje nam kako to promijeniti.

Posljednjih desetak godina liderstvo je postalo goruća tema poslovnih krugova. Organizacije profitnog i neprofirnog sektora širom svijeta sve su svjesnije činjenice da liderske kvalitete i sposobnosti čelnika presudno utječu na njihov dugoročni uspjeh. Upravo radi toga razvoj lidera i menadžera postao je veliki biznis: prema najnovijem izvještaju časopisa Training Industry investicije u razvoj lidera i menadžera u 2018. godini na globalnoj razini dosegle su iznos od čak 366 milijardi američkih dolara. Ne čudi stoga što je aktera na lukrativnom tržištu liderskog obrazovanja iz dana u dan sve više: uspješni pojedinci napuštaju velike tvrtke kako bi se okušali kao coachevi, mentori ili predavači, izdavačke kuće u stalnoj su potrazi za kvalitetnim autorima i sadržajima, savjetničke tvrtke - koje su se nedavno uglavnom bavile strategijom – sve se više okreću treninzima i obrazovanju, a sve brojnije poslovne škole - koje na tržištu niču kao „gljive poslije kiše“ - nastoje se što bolje pozicionirati u poslovnoj zajednici kako bi upisale što više studenata.  

Pa ipak, unatoč svemu tome moramo biti iskreni i otvoreno kazati kako su konkretni rezultati poražavajuće loši!

Brojni izvještaji, te posebice osobna iskustva svih nas koji desetljećima aktivno participiramo u industriji, ukazuju na to da velika ulaganja (pre)često ne vode do očekivanih rezultata. Primjerice, studija ugledne savjetničke kuće Booz Allen Hamilton pokazuje da je u razdoblju između 2001. i 2010. godine učestalost smjena CEO-a u europskim i sjevernoameričkim korporacijama porasla za 53 posto te da je u posljednja dva desetljeća 30 posto predsjednika uprava poduzeća s liste Fortune 500 obnašalo dužnost kraće od tri godine. Osim toga, utvrđeno je kako predsjednici uprava na globalnoj razini ostaju na dužnosti prosječno 7,6 godina što je znatno manje u odnosu na 9,5 godina u 1990-im godinama. Prema izvještaju Center for Creative Leadership čak 38 posto novoustoličenih predsjednika otpušteno je nakon prvih 18 mjeseci rada.   

Shodno tome, svi akteri trebali bi se ozbiljno zapitati: zašto je tome tako? Zašto, unatoč proliferaciji edukacijskih programa, ne uspijevamo stvarati istinske lidere? Iako su razlozi kompleksni, vremenom postaje sve jasnije što se s razvojem lidera i menadžera doista dogodilo te što se još i danas događa.  

Kao i svaka druga djelatnost, praksa liderstva i menadžmenta odvija se u tri ključne domene: „znati“ (knowing), „biti“ (being) i „činiti“ (doing). U svome začetku menadžment se prije svega smatrao vještinom, zanatom ili umješnošću (engl. craft) odnosno profesijom koja je poput drugih crafting profession zahtijevala specifična znanja i vještine pa mu se u edukacijskom procesu primarno pristupalo iz „činiti“ (doing) perspektive. Međutim, od sredine 20. stoljeća, nakon publikacije izvješća Carnegie Foundation i Ford Foundation "The Education of American Businessman", situacija se dramatično promijenila te se na menadžment iznenada počelo gledati iz perspektive „tvrde znanosti“ što je uvjetovalo da se u edukaciju uvedu induktivna metoda (analizom dijelova zaključujemo o funkcioniranju cjeline) i brojne kvantitavne metode (matematičko-statističko procesuiranje podataka dobivenih mjerenjem određenih varijabli) kako bi se osnažila domena „znati“ (knowing). Pritom se, nažalost, malo računa vodilo o relevantnosti tako generiranog znanja pa se zbog toga vremenom stvorio ogromni jaz između potreba praktičara – koji intuitivno osjećaju da im takav „znanstveni menadžment“ gotovo uopće ne pomaže na radnome mjestu – i ponude pružatelja usluga koji su - još i danas – gotovo u potpunosti okrenuti domeni „znati“.  

U opisanom ozračju domena „biti“ liderstva i menadžmenta – oslonjena na „neopipljive varijable“ svjesnosti, mudrosti, vizije, intuicije ili karaktera - posve je zanemarena te je takva ostala sve do 1990-ih kada su vodeći svjetski stručnjaci Edgar Schein, Ikuiro Nonaka, Peter Senge, Otto Scharmer, Francisco Varela, Ronald Heifetz i drugi, pod pokroviteljstvom MIT-ja i McKinsey&Companyja, objavili dokument Botson Conversations: Illuminating the Blind Spot of Leadership. Isti je potom postao „temelj nove znanosti i umjetnosti liderstva“ jer je jasno i glasno kazao kako je „kvaliteta svjesnosti ključna sastavnica učinkovitog liderstva“. Time je domena „biti“ u kontekstu razvoja lidera i menadžera prvi put u povijesti posve zasluženo postala važnija od domene „znati“.     

Posljedice navedenog u industriji tek se počinju nazirati, a na koncu će biti epohalne. Polako, ali sigurno, naime, svima postaje jasno kako je za liderstvo "biti" mnogo važnije nego "znati". A kako biti prvenstveno ovisi o kvaliteti svjesnosti – koja sasvim prirodno optimizira i regulira obilježja osobnosti poput ega, otvorenosti, skromnosti, poniznosti, empatičnosti i drugog - to znači da ćemo unutar industrije sve više raspravljati o drugačijem setu pitanja: što je to „svjesnost“? Kako se ona manifestira? Možemo li izmjeriti tu presudno važnu kategoriju? Može li se „kvaliteta svjesnosti“ uopće „razvijati“ - u klasičnom mehanicističkom smislu? Koju vrstu stručnjaka i edukatora angažirati da bismo ostvarili istinske pomake u toj domeni?

Budući da se odgovori na navedena pitanja uglavnom nalaze u „duhovnim znanostima“ – istočnjačkoj i zapadnjačkoj filozofiji, psihologiji, psihoterapiji, a često i misticizmu – u ovom trenutku mogu samo reći da nas u industriji očekuju vrlo zanimljiva vremena, obilježena novim i drugačijim učiteljima, pristupima i metodama "biti" domene, te žestokim otporom akademskih krugova i krugova praktičara - zagovornika tradicionalne paradigme - koji će svjesno ili nesvjesno, u strahu od nerazumljivih promjena, protežirati trenutačno stanje.