Tema broja: DESETLJEĆE ZA RAZVOJ ORGANIZACIJA 
Marko Lučić   

13
Osam novih lekcija: od koronavirusa do klime
Otto Scharmer

Kriza uzrokovana koronavirusom inspirirala je autora da napiše „osam lekcija“ koje je naučio tijekom novonastale situacije. S obzirom na to da je riječ o vodećem svjetskom stručnjaku za liderstvo i menadžment, doista je interesantno pročitati kako Scharmer recentne događaje povezuje sa znanošću i umjetnošću kojom se qLife bavi.    

31
Timovi u kontekstu izazova kompleksnog svijeta 
Stanley McChrystal, Tantum Collins, David Silverman, Chris Fussell

Posljednjih stotinjak i više godina kao ljudska zajednica svesrdno podržavamo mit o "liderima herojima" u kojima tragamo za kvalitetama mudrosti i hrabrosti. Međutim, tradicionalni mit o liderstvu često loše utječe na učinkovitost sustava pa je tako loše utjecao na američku postrojbu koja je neočekivano gubila na bojišnici od Al-Kaide. U tekstu se opisuje transformacija elitne Joint Special Operations Task Force koja je zahtijevala temeljitu promjenu kulture grupe. 

63
Prosocijalnost: produktivne grupe u kojima se njeguju pravednost i suradnja  
Paul W.B. Atkins, David Sloan Wilson, Steven C. Hayes 

U tekstu se pojašnjava novi pojam prosocijalno ponašanje koji se općenito razumije kao „slaganje i suradnja s drugima“. Radi se zapravo o tome da na specifični način koristimo drugim ljudima i društvu u cjelini te da kontinuirano stvaramo „win-win“ situacije. Iznosi se „osam načela dizajna“ grupa koje je osmislila Elinor Ostrom, dobitnica Nobelove nagrade za ekonomiju 2009. godine. 

85
Činiti dobro: pravi put do uspjeha 
David Sloan Wilson 

Pitanje "što čini učinkovitu skupinu?" redovito se postavlja u brojnim kontekstima: u biologiji, humanističkim znanostima, biznisu, politici, sportu i drugim područjima svakodnevnog života. Pročitajte odgovor autora na kompleksni izazov koji desetljećima zaokuplja pažnju znanstvenika.  

109
Buntovnici u korporacijama
Joost Minnaar, Pim de Morree

Još od studentskih dana Joosta Minnaara i Pima de Morreea fascinirali su „pioniri“ liderstva, poduzetništva i menadžmenta – hrabre duše koje u organizacijama nastoje implementirati radikalne inovacije. Autore su naročito inspirirale tvrtke koje tijekom dužeg razdoblja - od jednog ili više desetljeća – uspijevaju održavati angažiranost i povezanost djelatnika. Kako bi ispunili dječačke snove, jednoga dana krenuli su putovati svijetom i upoznavati inovativne organizacije poput Semca, Googlea, Spotifyja i Patagonije.  

Početkom godine entuzijastično smo radili na novom broju qLifea „Desetljeće za razvoj organizacija“ i predstavljanju specijalnog izvješća „Globalno zatopljenje od 1,5°C“ IPCC-a. Spomenuti dokument ugledne asocijacije po tko zna koji put ukazao je na ogromnu prijetnju zagrijavanja Zemljine atmosfere te je zaključio kako će „...ograničavanje rasta temperature od 1,5 °C zahtijevati dosad neviđenu suradnju (ključna riječ! op.ur.) svih nacija i država svijeta... Ne uspijemo li u tome, klimatske promjene lako bi mogle devastirati ljudsku civilizaciju“. I tada, doslovce tjedan dana pred tisak, dogodila se pandemija: jedna od mnogih latentnih kriza koje prijete zakucala nam je na vrata i doslovce zaustavila svijet! Unatoč tome što su stručnjaci – isto kao u slučaju klimatskih promjena - godinama upozoravali na to što nas čeka.  

Nakon početnog šoka u qLife timu dvojako smo se osjećali: s jedne strane vrlo zabrinuto za zdravlje i matarijalnu egzistenciju ljudi, a s druge zahvalno što se pred našim očima odigrava nevjerojatni scenarij – kao zamišljen za nekakav priručnik o modernom vodstvu. Već dvanaest godina, naime, pišemo o brojnim obrascima znanosti liderstva koje je mnogo lakše razumjeti posredstvom stvarnog iskustva nego intelektualno. No, putem papira našeg časopisa jednostavno nije moguće osmisliti i implementirati drugačiju edukaciju, koja bi obuhvatila realna životna iskustva – zajednički raspravljena i teorijski objašnjena. I onda se dogodila pandemija koje u sebi prirodno nosi brojna obilježja i obrasce s kojima se lideri u organizacijama gotovo svakodnevno susreću. 

Pandemija je, naime, klasični primjer tzv. „teškog izazova“ (engl. tough problems), sustavskog problema čije „rješenje“ obično izaziva brojne nenamjeravane posljedice, situacije koje potiču paradigmatske sukobe, događaja koji na psihološkoj razini kod mnogih ljudi pobuđuje poricanje (engl. denial), izazova koji zahtijeva „lose-lose“ odlučivanje te fenomena koji temeljito uzdrmava brojne prevladavajuće mentalne modele kao što su, primjerice, uvjerenje „ako si stručnjak moraš znati“ i „uvijek možemo imati kontrolu“. 

„Teški izazovi“, s kojima se u organizacijama redovito suočavamo, kompleksni su na tri načina: dinamički, generativno i društveno. Dinamička složenost podrazumijeva to da su uzroci i posljedice prostorno i vremenski udaljeni pa ih je teško dokučiti na temelju iskustva iz prve ruke. Generativna složenost podrazumijeva nastajanje i razvoj problema na nov, nepoznat i nepredvidiv način. Društvena kompleksnost odnosi se na činjenicu da uključene osobe problem sagledavaju i interpretiraju na različit način, što dovodi do paradigmatskih sukoba, snažne polarizacije i nepremostivih konflikata. U kontekstu koronakrize posebno je značajna generativna složenost zbog koje se znanstvena zajednica našla pod kritikom laika: „kakvi ste vi stručnjaci ako ne znate što se događa?“ Potom je društvena složenost prouzročila brojne konflikte jer su različiti dionici različito interpretirali iste događaje. Umjesto da u otvorenom dijalogu pokušaju istražiti naslaganja - kao i obično u ljudskoj zajednici - sukobljene strane upustile su se u „križarski rat“ koji u trenutku pisanja ovog teksta i dalje traje.

Sustavski problemi spadaju u skupinu „teških problema“ te obično izazivaju tzv. „nenamjeravane posljedice“ prilikom pokušaja da ih se riješi. Tijekom koronakrize mjera lockdowna primjer je utjecaja na sustav kojim se problemi iz jedne domene (smanjivanje broja zaraženih) nesvjesno prebacuju u druge domene (gospodarska katastrofa i značajno smanjena kvaliteta skrbi u zdravstvenom sustavu) s upitnim krajnjim učinkom: „Jesmo li, možda, spasili 'slona' izgubivši zbog toga krdo?“

Paradigmatski sukobi su konflikti u kojima nema klasičnog „pobjednika“ i „poraženog“ jer na koncu nitko nikada ne uspijeva dokazati „da je u pravu“. Riječ je, naime, o raspravama koje se obično temelje na neprovjerljivim, udaljenim i apstraktnim činjenicama koje sukobljene strane koriste prema vlastitom nahođenju i potrebama radi obrane vlastitih uvjerenja. Odličan primjer navedenog rasprava je o korisnosti nošenja maski: zagovornici se pozivaju na znanstvene dokaze o korisnosti nošenja maski dok se protivnici također pozivaju na neke druge znanstvenike koji opovrgavaju prethodnu hipotezu! 

Poricanje (engl. denial) osnovni je psihološki mehanizam kojim zbog straha, mržnje i pogrešnih pretpostavki negiramo i odbacujemo istinu jer se ne možemo suočiti s njome. Riječ je o uobičajenoj ljudskoj reakciji na prijetnju kada nam podsvijest pogrešno govori da „prijetnje zapravo nema“ te da ista „zapravo ne postoji“. Primjerice, kada primite informaciju o smrti bliske osobe, u prvom trenutku obično je ne možete prihvatiti i integrirati. Ili kada lideri organizacija primaju informacije o tome da „moraju reagirati jer će organizacija propasti“. Ili kada se kao ljudska zajednica suočimo s koronavirusom, a mnogi među nama počnu banalizirati situaciju i tvrditi kako je „sve to jedna velika laž i prevara“. 

Na „lose-lose“ odlučivanje lideri i svi drugi ljudi posebno bi trebali obratiti pažnju. Postoje, naime, situacije kada se treba birati između dva loša rješenja, kada nema „cvijeća i bombona“ koji će zadovoljiti masu. U slučaju koronakrize radilo se o izboru „lockdown ili otvaranje“ koje je žestoko podijelilo ljude i potaknulo ih na razbacivanje „pro“ i „kontra“ argumentima. Ljudi jednostavno ne mogu prihvatiti činjenicu da je riječ o užasnoj situaciji u kojoj nema „win-win“ rješenja. 

Prema tome, jasno je kako nam za prevladavanje gorućih problema hitno treba nova, drugačija i mnogo kvalitetnija suradnja – na razini obitelji, tima, organizacije, nacije i svijeta. A kvalitetnija suradnja traži od svih dionika osvještavanje brojnih obrazaca ljudskog promišljanja i ponašanja kojima je nasvjesno potkopavamo.