Tema broja: DESETLJEďż˝E ZA RAZVOJ ORGANIZACIJA 
Marko Luďż˝iďż˝   

13
Osam novih lekcija: od koronavirusa do klime
Otto Scharmer

Kriza uzrokovana koronavirusom inspirirala je autora da napiše „osam lekcija“ koje je nauďż˝io tijekom novonastale situacije. S obzirom na to da je rijeďż˝ o vodeďż˝em svjetskom struďż˝njaku za liderstvo i menadďż˝ment, doista je interesantno proďż˝itati kako Scharmer recentne dogaďż˝aje povezuje sa znanošďż˝u i umjetnošďż˝u kojom se qLife bavi.    

31
Timovi u kontekstu izazova kompleksnog svijeta 
Stanley McChrystal, Tantum Collins, David Silverman, Chris Fussell

Posljednjih stotinjak i više godina kao ljudska zajednica svesrdno podrďż˝avamo mit o "liderima herojima" u kojima tragamo za kvalitetama mudrosti i hrabrosti. Meďż˝utim, tradicionalni mit o liderstvu ďż˝esto loše utjeďż˝e na uďż˝inkovitost sustava pa je tako loše utjecao na ameriďż˝ku postrojbu koja je neoďż˝ekivano gubila na bojišnici od Al-Kaide. U tekstu se opisuje transformacija elitne Joint Special Operations Task Force koja je zahtijevala temeljitu promjenu kulture grupe. 

63
Prosocijalnost: produktivne grupe u kojima se njeguju pravednost i suradnja  
Paul W.B. Atkins, David Sloan Wilson, Steven C. Hayes 

U tekstu se pojašnjava novi pojam prosocijalno ponašanje koji se opďż˝enito razumije kao „slaganje i suradnja s drugima“. Radi se zapravo o tome da na specifiďż˝ni naďż˝in koristimo drugim ljudima i društvu u cjelini te da kontinuirano stvaramo „win-win“ situacije. Iznosi se „osam naďż˝ela dizajna“ grupa koje je osmislila Elinor Ostrom, dobitnica Nobelove nagrade za ekonomiju 2009. godine. 

85
ďż˝initi dobro: pravi put do uspjeha 
David Sloan Wilson 

Pitanje "što ďż˝ini uďż˝inkovitu skupinu?" redovito se postavlja u brojnim kontekstima: u biologiji, humanistiďż˝kim znanostima, biznisu, politici, sportu i drugim podruďż˝jima svakodnevnog ďż˝ivota. Proďż˝itajte odgovor autora na kompleksni izazov koji desetljeďż˝ima zaokuplja paďż˝nju znanstvenika.  

109
Buntovnici u korporacijama
Joost Minnaar, Pim de Morree

Još od studentskih dana Joosta Minnaara i Pima de Morreea fascinirali su „pioniri“ liderstva, poduzetništva i menadďż˝menta – hrabre duše koje u organizacijama nastoje implementirati radikalne inovacije. Autore su naroďż˝ito inspirirale tvrtke koje tijekom duďż˝eg razdoblja - od jednog ili više desetljeďż˝a – uspijevaju odrďż˝avati angaďż˝iranost i povezanost djelatnika. Kako bi ispunili djeďż˝aďż˝ke snove, jednoga dana krenuli su putovati svijetom i upoznavati inovativne organizacije poput Semca, Googlea, Spotifyja i Patagonije.  
 

Poďż˝etkom godine entuzijastiďż˝no smo radili na novom broju qLifea „Desetljeďż˝e za razvoj organizacija“ i predstavljanju specijalnog izvješďż˝a „Globalno zatopljenje od 1,5°C“ IPCC-a. Spomenuti dokument ugledne asocijacije po tko zna koji put ukazao je na ogromnu prijetnju zagrijavanja Zemljine atmosfere te je zakljuďż˝io kako ďż˝e „...ograniďż˝avanje rasta temperature od 1,5 °C zahtijevati dosad neviďż˝enu suradnju (kljuďż˝na rijeďż˝! op.ur.) svih nacija i drďż˝ava svijeta... Ne uspijemo li u tome, klimatske promjene lako bi mogle devastirati ljudsku civilizaciju“. I tada, doslovce tjedan dana pred tisak, dogodila se pandemija: jedna od mnogih latentnih kriza koje prijete zakucala nam je na vrata i doslovce zaustavila svijet! Unatoďż˝ tome što su struďż˝njaci – isto kao u sluďż˝aju klimatskih promjena - godinama upozoravali na to što nas ďż˝eka.  

Nakon poďż˝etnog šoka u qLife timu dvojako smo se osjeďż˝ali: s jedne strane vrlo zabrinuto za zdravlje i matarijalnu egzistenciju ljudi, a s druge zahvalno što se pred našim oďż˝ima odigrava nevjerojatni scenarij – kao zamišljen za nekakav priruďż˝nik o modernom vodstvu. Veďż˝ dvanaest godina, naime, pišemo o brojnim obrascima znanosti liderstva koje je mnogo lakše razumjeti posredstvom stvarnog iskustva nego intelektualno. No, putem papira našeg ďż˝asopisa jednostavno nije moguďż˝e osmisliti i implementirati drugaďż˝iju edukaciju, koja bi obuhvatila realna ďż˝ivotna iskustva – zajedniďż˝ki raspravljena i teorijski objašnjena. I onda se dogodila pandemija koje u sebi prirodno nosi brojna obiljeďż˝ja i obrasce s kojima se lideri u organizacijama gotovo svakodnevno susreďż˝u. 

Pandemija je, naime, klasiďż˝ni primjer tzv. „teškog izazova“ (engl. tough problems), sustavskog problema ďż˝ije „rješenje“ obiďż˝no izaziva brojne nenamjeravane posljedice, situacije koje potiďż˝u paradigmatske sukobe, dogaďż˝aja koji na psihološkoj razini kod mnogih ljudi pobuďż˝uje poricanje (engl. denial), izazova koji zahtijeva „lose-lose“ odluďż˝ivanje te fenomena koji temeljito uzdrmava brojne prevladavajuďż˝e mentalne modele kao što su, primjerice, uvjerenje „ako si struďż˝njak moraš znati“ i „uvijek moďż˝emo imati kontrolu“. 

„Teški izazovi“, s kojima se u organizacijama redovito suoďż˝avamo, kompleksni su na tri naďż˝ina: dinamiďż˝ki, generativno i društveno. Dinamiďż˝ka sloďż˝enost podrazumijeva to da su uzroci i posljedice prostorno i vremenski udaljeni pa ih je teško dokuďż˝iti na temelju iskustva iz prve ruke. Generativna sloďż˝enost podrazumijeva nastajanje i razvoj problema na nov, nepoznat i nepredvidiv naďż˝in. Društvena kompleksnost odnosi se na ďż˝injenicu da ukljuďż˝ene osobe problem sagledavaju i interpretiraju na razliďż˝it naďż˝in, što dovodi do paradigmatskih sukoba, snaďż˝ne polarizacije i nepremostivih konflikata. U kontekstu koronakrize posebno je znaďż˝ajna generativna sloďż˝enost zbog koje se znanstvena zajednica našla pod kritikom laika: „kakvi ste vi struďż˝njaci ako ne znate što se dogaďż˝a?“ Potom je društvena sloďż˝enost prouzroďż˝ila brojne konflikte jer su razliďż˝iti dionici razliďż˝ito interpretirali iste dogaďż˝aje. Umjesto da u otvorenom dijalogu pokušaju istraďż˝iti naslaganja - kao i obiďż˝no u ljudskoj zajednici - sukobljene strane upustile su se u „kriďż˝arski rat“ koji u trenutku pisanja ovog teksta i dalje traje.

Sustavski problemi spadaju u skupinu „teških problema“ te obiďż˝no izazivaju tzv. „nenamjeravane posljedice“ prilikom pokušaja da ih se riješi. Tijekom koronakrize mjera lockdowna primjer je utjecaja na sustav kojim se problemi iz jedne domene (smanjivanje broja zaraďż˝enih) nesvjesno prebacuju u druge domene (gospodarska katastrofa i znaďż˝ajno smanjena kvaliteta skrbi u zdravstvenom sustavu) s upitnim krajnjim uďż˝inkom: „Jesmo li, moďż˝da, spasili 'slona' izgubivši zbog toga krdo?“

Paradigmatski sukobi su konflikti u kojima nema klasiďż˝nog „pobjednika“ i „poraďż˝enog“ jer na koncu nitko nikada ne uspijeva dokazati „da je u pravu“. Rijeďż˝ je, naime, o raspravama koje se obiďż˝no temelje na neprovjerljivim, udaljenim i apstraktnim ďż˝injenicama koje sukobljene strane koriste prema vlastitom nahoďż˝enju i potrebama radi obrane vlastitih uvjerenja. Odliďż˝an primjer navedenog rasprava je o korisnosti nošenja maski: zagovornici se pozivaju na znanstvene dokaze o korisnosti nošenja maski dok se protivnici takoďż˝er pozivaju na neke druge znanstvenike koji opovrgavaju prethodnu hipotezu! 

Poricanje (engl. denial) osnovni je psihološki mehanizam kojim zbog straha, mrďż˝nje i pogrešnih pretpostavki negiramo i odbacujemo istinu jer se ne moďż˝emo suoďż˝iti s njome. Rijeďż˝ je o uobiďż˝ajenoj ljudskoj reakciji na prijetnju kada nam podsvijest pogrešno govori da „prijetnje zapravo nema“ te da ista „zapravo ne postoji“. Primjerice, kada primite informaciju o smrti bliske osobe, u prvom trenutku obiďż˝no je ne moďż˝ete prihvatiti i integrirati. Ili kada lideri organizacija primaju informacije o tome da „moraju reagirati jer ďż˝e organizacija propasti“. Ili kada se kao ljudska zajednica suoďż˝imo s koronavirusom, a mnogi meďż˝u nama poďż˝nu banalizirati situaciju i tvrditi kako je „sve to jedna velika laďż˝ i prevara“. 

Na „lose-lose“ odluďż˝ivanje lideri i svi drugi ljudi posebno bi trebali obratiti paďż˝nju. Postoje, naime, situacije kada se treba birati izmeďż˝u dva loša rješenja, kada nema „cvijeďż˝a i bombona“ koji ďż˝e zadovoljiti masu. U sluďż˝aju koronakrize radilo se o izboru „lockdown ili otvaranje“ koje je ďż˝estoko podijelilo ljude i potaknulo ih na razbacivanje „pro“ i „kontra“ argumentima. Ljudi jednostavno ne mogu prihvatiti ďż˝injenicu da je rijeďż˝ o uďż˝asnoj situaciji u kojoj nema „win-win“ rješenja. 

Prema tome, jasno je kako nam za prevladavanje goruďż˝ih problema hitno treba nova, drugaďż˝ija i mnogo kvalitetnija suradnja – na razini obitelji, tima, organizacije, nacije i svijeta. A kvalitetnija suradnja traďż˝i od svih dionika osvještavanje brojnih obrazaca ljudskog promišljanja i ponašanja kojima je nasvjesno potkopavamo.