U prethodnom broju naveo sam kako je epidemija koronovirusa izuzetno zanimljiva qLifeu. Ljudska zajednica nikada ranije – u ovakvim razmjerima, s ovakvom pažnjom te s ovakvom posvećenošću i uključenošću – nije sudjelovala u razvoju jednog novog kompleksnog fenomena, tzv. „teškog problema“ (engl. tough problems), s kakvima se lideri i menadžeri u praksi redovito susreću (rasprave o tržištu, konkurenciji, proizvodima, strategiji, razvoju, ljudima i slično). Sa stanovišta liderstva posebno je poučno i interesantno pratiti odgovor vlasti te brojne obrasce povezane s njime. Iskoristit ću stoga jedinstvenu priliku da izložim qLife interpretaciju trenutačnog stanja te ću potom istu povezati s konkretnim epidemijskim i organizacijskim situacijama. No, odmah naglašavam, a to ću u nastavku i znanstveno dokazati, niti jednu interpretaciju, pa tako ni onu koja dolazi iz qLifea, ne smije se poistovjećivati s „konačnom istinom“ jer je ona inherentno „manje ili više u krivu… te manje ili više u pravu“.
Kako bismo (pokušali) objasniti što se doista zbiva moramo se vratiti u središte – sve do osnova ljudske spoznaje.
 
Moramo objasniti kvantni svjetonazor koji se – maksimalno pojednostavljeno – temelji na jednom od osnovnih eksperimenata kvantne fizike kojim je dokazano da osnovne postavke klasičnog mehanicizma zapravo ne vrijede. Pokus se sastoji u tome da znanstvenici iz jednog izvora „ispucavaju“ elektrone koji se, posve paradoksalno, na mjernom instrumentu manifestiraju u dvama različitim stanjima: kao valovi - ako promatrač koristi uređaje za mjerenje i praćenje vala, te kao čestice - ako se promatrač koristi uređajem za mjerenje i praćenje čestica. Klasičnom njutonijanskom umu to je vrlo teško prihvatiti. Kako je to moguće? Ili je jedno (val) ili je drugo (čestica). Međutim, istina je drugačija. Elektroni su istovremeno i jedno (val) i drugo (čestica) – a do kolapsa u jednu od mogućnosti dolazi ovisno o perceptivnom aparatu promatrača. Prema tome, jednoznačna objektivna istina jednostavno ne postoji. Zamjenjuju je višeznačne objektivno/subjektivne istine koje ovise o kutu gledanja promatrača. 
 
O istome, samo na drugi način, govore nam Popper, Merton te pokojni Srđan Lelas, jedan od autoriteta domaće i svjetske filozofije znanosti: „…novovjekovnu  znanost, a donekle i znanost uopće, od početka prati skeptično pitanje: koliko je pouzdano, sigurno, objektivno i istinito, znanošću stečeno znanje? U osnovi, ne može se reći drugo nego da je 'znanstvena istina' – ako je taj termin još uopće uputno rabiti – rezultat spontanog suglasja unutar znanstvene zajednice odnosno socijalnog procesa 'pregovaranja' među članovima te zajednice. Prema tome gledištu znanstvene teorije i eksperimentalne činjenice konstruiraju se u dinamici društvenih odnosa unutar znanstvene zajednice. Istina je tako uvijek obilježena socijalnim kontekstom, tj. trenutačnim stanjem resursa i trenutačnom konstelacijom 'političkih' odnosa u znanstvenoj zajednici.“
 
Na sličnom tragu promišlja John Ioannidis,  profesor epidemiologije i javnog zdravstva na Stanfordu, koji u kultnom članku Why Most Published Research Findings Are Folse obrazlaže tezu da su rezultati većine publiciranih znanstvenih istraživanja pogrešni te da kvaliteta zaključivanja uglavnom ovisi o opsegu istraživanja, brojnosti prethodno objavljenih radova na istu temu, dizajnu, definiciji problema, korištenim analitičkim metodama, financijskim i drugim interesima te veličini istraživačkoga tima. Riječju, Ioannidis tvrdi da znanstvena spoznaja nije i ne može biti monolitna i objektivna kako većina neupućenih znanstvenika misli. 
 
Pretpostavljam da se polako naslućuje što želim reći. Želim kazati da se u stvarnosti događa ovo:  
 

 
 
 
Drevna parabola o „slijepcima i slonu“ nastala je u Indiji, otprilike 500 godina prije Krista, a govori o grupi slijepaca koji su u pustinji, prvi put u životu, naišli na slona. U pokušaju da razumiju, interpretiraju i konceptualiziraju „strašnu stvarnost“ okreću se vlastitim osjetilima te posežu za dijelovima slona. Potom njihove pojedinačne interpretacije – zasnovane na limitiranom individualnom iskustvu - postaju glavni izvori prijepora, nesloge i problema. Prema tome, još prije 2.500 godina drevni mudraci pomoću ove parabole podučavali su o ljudskoj tendenciji zagovaranja apsolutne istine na osnovi limitiranog subjektivnog iskustva te na tendenciju žestokog ignoriranja tuđih limitiranih subjektivnih perspektiva koje su – jednako kao i njihove – „malo pogrešne, te malo u pravu“. Što se promijenilo tijekom 2.500 godina? Nažalost, očito ništa.      
 
Ako na prethodnoj slici epidemiju koronavirusa zamislimo kao „slona“ (novi nejasni kompleksni fenomen), a četiri slijepca zamijenimo znanstvenicima, medijima, političarima i običnim pukom, dokučit ćemo što se doista zbiva: prevladavajuća znanstveno-medicinska paradigma sagledavanja problema, pogonjena i osnažena medijima, na osnovi inherentno limitiranog subjektivnog iskustva agresivno zagovara vlastitu perspektivu i nameće ju kao apsolutnu istinu, odbacujući pritom svaku mogućnost dijaloga radi istraživanja drugačijeg mišljenja. Iako su doista djelomice „u pravu“ (pojedine dimenzije javnozdravstvenog problema), ne mogu i ne žele prihvatiti da zmija na slici tek djelomično opisuje slona. Tužno je da zaboravljaju drevne poruke kako nam za optimalni odgovor lidera trebaju brojne interpretacije slona. Tko bi mogao pomisliti da ćemo u 21. stoljeću, u najvišim krugovima, svjedočiti ismijavanju, omalovažavanju, diskreditiranju i cenzuriranju vrlo uglednih i dokazanih ljudi – sve zbog drugačijeg promišljanja. Ne samo u Hrvatskoj, već u cijelome svijetu!  
 
Kako je sve to povezano s liderstvom?
 
Prva i osnovna posljedica jednostranog pristupa ogleda se u njegovu devastirajućem utjecaju na inovacije. Jasno je, naime, da su u organizacijama upravo lideri nositelji i zagovornici prevladavajućeg uvjerenja. Lideri su ključni ljudi koji prvo iznose te potom brane interpretacije: o tržištu, proizvodima, gospodarsko-političkom okruženju, konkurenciji, strategiji, ljudima, razvoju i drugim bitnim stvarima. Pogledamo li dovoljno duboko u suštinu organizacija vidjet ćemo da su one zapravo nakupine više ili manje vrijednih perspektiva u kontinuiranoj borbi za prevlast. Svaki djelatnik u sustavu uvijek nešto „vidi“. Svaki član zajednice - na osnovi vlastita znanja i mudrosti – kontinuirano interpretira: „Mislim da bismo trebali ovako, a ne onako. Poboljšali bismo učinkovitost kada bismo promijenili pristup. Ovom malom promjenom proizvodnog procesa značajno bismo poboljšali kvalitetu.“
 
Prema tome, svaki razvoj ili poboljšanje rezultat je stanovitog inoviranja: nove interpretacije koja je izvojevala pobjedu u doista teškoj i krvavoj organizacijskoj „bitci“ (sjetite se uobičajenog obrasca kada fantastične ideje, rođene na sastanku tima, u prvom razgovoru s nadređenima olako i neslavno „poginu“). Zašto? Upravo zbog toga što brojni lideri - poput covid-znanstvenika ili slijepaca u našoj metaforičkoj priči - vlastite interpretacije (pre)često poistovjećuju s „apsolutnom istinom“: onako je kako ja to vidim. Međutim, trebalo bi znati kako to nije i ne može biti tako. Slona možda možemo isključivo zajednički sagledati. Pritom je naglasak na riječi „možda“. Analizom dijelova ne moramo automatski shvatiti cjelinu.
 
„Silos promišljanje“ (engl. silo thinking ili silo mentality, čvrsto uvjerenje jedne grupe ljudi da  je njihov realni problem najveći, najvažniji i sl.) drugo je bitno obilježje jednostranosti o kojemu lideri moraju voditi računa. Devastirajući učinci tog fenomena javljaju se kada lideri popuste te nepažljivo i neopravdano prihvate specifičnu perspektivu. Riječ je o situacijama sličnima onima na koje nailazimo, primjerice, prilikom dogovaranja budžeta. Direktorica marketinga doista treba više sredstava za promociju novog proizvoda, logističar doista treba zamijeniti dotrajala vozila, a direktoru IT-a jasno je da mu sustav više ne vrijedi. No, na lideru je da na osnovu vlastite mudrosti procijeni i odvaže prioritete vodeći se pritom subjektivnom premisom najveće koristi za cjelinu.   
 
Na primjeru koronavirus krize jasno se vidi kako su lideri širom svijeta popustili pod utjecajem javnozdravstvene perspektive. Da se odmah razumijemo, ona je potpuno realna i poprilično strašna. Pa ipak, za razumijevanje kompleksne stvarnosti – radi optimalnog odgovora – nedostaju druge. Normalno je i pohvalno da se liječnici bore za živote. Svjesni smo da trenutačno u tome nailaze na ogromne probleme. No, što je s gospodarskom, pravnom, sociološkom, etičkom i psihološkom dimenzijom problema? Je li nam perspektiva direktorice marketinga doista toliko važna da joj predamo baš sve pare? Jesu li različite perspektive u optimalnom balansu? Na koncu dolazimo do najvažnijeg pitanja: kako ćemo svi zajedno, poštivanjem i suradnjom, pomoću otvorenog dijaloga, što kvalitetnije odgovoriti na napad strašnog slona?