Tema broja: KLASICI VIII
15
Sustavna perspektiva transformacijskog liderstva
Russell L. Ackoff
Autor u tekstu tvrdi kako se liderstvo slabo razumije uglavnom zbog toga što je rije� prvenstveno o estetskoj funkciji, a estetiku – op�enito gledano - tako�er slabo razumijemo. U zapadnja�koj kulturi prava uloga i mjesto estetike u razvoju pojedinaca i grupa nije tako dobro shva�ena/prihva�ena kao, primjerice, uloga znanosti, tehnologije, obrazovanja, ekonomije te etike i morala.
41
Inovacije: stvaranje novih vrijednosti
Gary Hamel
Kako stvoriti nove vrijednosti: istinski nove izvore bogatstva, nove prihode od novih kupaca koji kupuju nove proizvode ili usluge koji do ju�er nisu postojali.? Odakle one dolaze? Navedena pitanja definitivno spadaju u skupinu „prividno jednostavnih“ na koje (pre)�esto ne znamo odgovoriti - poput djece koju odrasli pitaju o tome „kako bebe dolaze na svijet?“
53
Intervju s Garyjem Hamelom
C. Otto Scharmer
Gary Hamel osniva� je i predsjednik savjetni�ke tvrtke Strategos, gostuju�i profesor na London Business School te istaknuti znanstveni suradnik na Harvard Business School. Jedan je od najutjecajnijih mislioca podru�ja strategije u zapadnom svijetu. U suradnji s C.K. Prahaladom za�etnik je stvaranja novog jezika strategije, ideja i pojmova kao što su „strateška namjera“, „klju�ne kompetencije“, „imaginativne korporacije“, „strateška arhitektura“ i predvi�anja (budu�nosti) industrije. Pro�itajte zanimljiv razgovor s njime vo�en u sklopu serije intervjua s 25 eminentnih mislioca podru�ja liderstva i strategije koje je sponzorirao McKinsey & Company.
65
Smrtonosne odluke u bolnici „Memorial“
Sheri Fink
Dana 29. kolovoza 2005. godine uragan Katrina obrušio se na grad New Orleans prouzro�ivši veliku krizu i ogromnu materijalnu štetu. U tekstu „Smrtonosne odluke u bolnici Memorial“ autorica Sheri Fink uvla�i nas u gradsku bolnicu „Memorial Medical Center“ kako bismo pratili nastojanja umornih i optere�enih medicinara da unato� kaosu spase što više ljudskih �ivota. Godine 2010. tekst je nagra�en presti�nom Pulitzerovom nagradom za „najbolji �lanak u kategoriji istra�iva�kog novinarstva“.
107
U�enje: osnovni preduvjet organizacijske izvrsnosti
David Berdish
Pri�a ovog teksta odnosi se na poduze�e Ford Motor Company odnosno na organizacijsku
jedinicu te kompanije zadu�enu za razvoj elektri�nih sustava i sustava za napajanje gorivom
(Electrical and Fuel Handling Division, EFHD). Opisuje skupinu smionih ljudi koji su
odlu�ili postati "...najkvalitetniji proizvo�a� sustava za napajanja gorivom, pokretanje motora
i �išï¿½enje na svijetu."
U prethodnom broju naveo sam kako je epidemija koronovirusa izuzetno zanimljiva
qLifeu. Ljudska zajednica nikada ranije – u ovakvim razmjerima, s ovakvom pa�njom te s ovakvom posve�enošï¿½u i uklju�enošï¿½u – nije sudjelovala u razvoju jednog novog kompleksnog fenomena, tzv. „teškog problema“ (engl.
tough problems), s kakvima se lideri i menad�eri u praksi redovito susre�u (rasprave o tr�ištu, konkurenciji, proizvodima, strategiji, razvoju, ljudima i sli�no). Sa stanovišta liderstva posebno je pou�no i interesantno pratiti
odgovor vlasti te brojne obrasce povezane s njime. Iskoristit �u stoga jedinstvenu priliku da izlo�im
qLife interpretaciju trenuta�nog stanja te �u potom istu povezati s konkretnim epidemijskim i organizacijskim situacijama. No, odmah naglašavam, a to �u u nastavku i znanstveno dokazati, niti jednu interpretaciju, pa tako ni onu koja dolazi iz
qLifea, ne smije se poistovje�ivati s „kona�nom istinom“ jer je ona inherentno „manje ili više u krivu… te manje ili više u pravu“.
Kako bismo (pokušali) objasniti što se doista zbiva moramo se vratiti u središte – sve do
osnova ljudske spoznaje.
Moramo objasniti
kvantni svjetonazor koji se – maksimalno pojednostavljeno – temelji na jednom od osnovnih eksperimenata kvantne fizike kojim je dokazano da osnovne postavke
klasi�nog mehanicizma zapravo ne vrijede. Pokus se sastoji u tome da znanstvenici iz jednog izvora „ispucavaju“ elektrone koji se, posve paradoksalno, na mjernom instrumentu manifestiraju u dvama razli�itim stanjima: kao
valovi - ako promatra� koristi ure�aje za mjerenje i pra�enje vala, te kao
�estice - ako se promatra� koristi ure�ajem za mjerenje i pra�enje �estica. Klasi�nom njutonijanskom umu to je vrlo teško prihvatiti. Kako je to mogu�e?
Ili je jedno (val)
ili je drugo (�estica). Me�utim, istina je druga�ija. Elektroni su istovremeno
i jedno (val)
i drugo (�estica) – a do kolapsa u jednu od mogu�nosti dolazi ovisno o perceptivnom aparatu promatra�a. Prema tome, jednozna�na objektivna istina jednostavno ne postoji. Zamjenjuju je višezna�ne objektivno/subjektivne istine koje ovise o kutu gledanja promatra�a.
O istome, samo na drugi na�in, govore nam Popper, Merton te pokojni Sr�an Lelas, jedan od autoriteta doma�e i svjetske filozofije znanosti: „…novovjekovnu znanost, a donekle i znanost uop�e, od po�etka prati skepti�no pitanje: koliko je pouzdano, sigurno, objektivno i istinito, znanošï¿½u ste�eno znanje? U osnovi, ne mo�e se re�i drugo nego da je 'znanstvena istina' – ako je taj termin još uop�e uputno rabiti – rezultat spontanog suglasja unutar znanstvene zajednice odnosno socijalnog procesa 'pregovaranja' me�u �lanovima te zajednice. Prema tome gledištu znanstvene teorije i eksperimentalne �injenice konstruiraju se u dinamici društvenih odnosa unutar znanstvene zajednice.
Istina je tako uvijek obilje�ena socijalnim kontekstom, tj. trenuta�nim stanjem resursa i trenuta�nom konstelacijom 'politi�kih' odnosa u znanstvenoj zajednici.“
Na sli�nom tragu promišlja John Ioannidis, profesor epidemiologije i javnog zdravstva na Stanfordu, koji u kultnom �lanku
Why Most Published Research Findings Are Folse obrazla�e tezu da su rezultati ve�ine publiciranih znanstvenih istra�ivanja pogrešni te da kvaliteta zaklju�ivanja uglavnom ovisi o opsegu istra�ivanja, brojnosti prethodno objavljenih radova na istu temu, dizajnu, definiciji problema, korištenim analiti�kim metodama,
financijskim i drugim interesima te veli�ini istra�iva�koga tima. Rije�ju, Ioannidis tvrdi da znanstvena spoznaja nije i ne mo�e biti monolitna i objektivna kako ve�ina neupu�enih znanstvenika misli.
Pretpostavljam da se polako naslu�uje što �elim re�i. �elim kazati da se u stvarnosti doga�a ovo:
Drevna parabola o „slijepcima i slonu“ nastala je u Indiji, otprilike 500 godina prije Krista, a govori o grupi slijepaca koji su u pustinji, prvi put u �ivotu, naišli na slona. U pokušaju da
razumiju,
interpretiraju i
konceptualiziraju „strašnu stvarnost“ okre�u se vlastitim osjetilima te pose�u za dijelovima slona. Potom njihove pojedina�ne interpretacije – zasnovane na limitiranom individualnom iskustvu - postaju glavni izvori
prijepora, nesloge i
problema. Prema tome, još prije 2.500 godina drevni mudraci pomo�u ove parabole podu�avali su o ljudskoj tendenciji zagovaranja apsolutne istine na osnovi limitiranog subjektivnog iskustva te na tendenciju
�estokog ignoriranja tu�ih limitiranih subjektivnih perspektiva koje su – jednako kao i njihove – „malo pogrešne, te malo u pravu“. Što se promijenilo tijekom 2.500 godina? Na�alost, o�ito ništa.
Ako na prethodnoj slici epidemiju koronavirusa zamislimo kao „slona“ (novi nejasni kompleksni fenomen), a �etiri slijepca zamijenimo znanstvenicima, medijima, politi�arima i obi�nim pukom, doku�it �emo što se doista zbiva: prevladavaju�a znanstveno-medicinska paradigma sagledavanja problema, pogonjena i osna�ena medijima, na osnovi inherentno limitiranog subjektivnog iskustva agresivno zagovara vlastitu perspektivu i name�e ju kao apsolutnu istinu, odbacuju�i pritom svaku mogu�nost
dijaloga radi istra�ivanja druga�ijeg mišljenja. Iako su doista djelomice „u pravu“ (pojedine dimenzije javnozdravstvenog problema), ne mogu i ne �ele prihvatiti da zmija na slici tek djelomi�no opisuje slona. Tu�no je da zaboravljaju drevne poruke kako nam za
optimalni odgovor lidera trebaju brojne interpretacije slona. Tko bi mogao pomisliti da �emo u 21. stolje�u, u najvišim krugovima, svjedo�iti ismijavanju, omalova�avanju, diskreditiranju i cenzuriranju vrlo uglednih i dokazanih ljudi – sve zbog druga�ijeg promišljanja. Ne samo u Hrvatskoj, ve� u cijelome svijetu!
Kako je sve to povezano s liderstvom?
Prva i osnovna posljedica jednostranog pristupa ogleda se u njegovu devastiraju�em utjecaju na
inovacije. Jasno je, naime, da su u organizacijama upravo lideri nositelji i zagovornici prevladavaju�eg uvjerenja. Lideri su klju�ni ljudi koji prvo
iznose te potom
brane interpretacije: o tr�ištu, proizvodima, gospodarsko-politi�kom okru�enju, konkurenciji, strategiji, ljudima, razvoju i drugim bitnim stvarima. Pogledamo li dovoljno duboko u suštinu organizacija vidjet �emo da su one zapravo nakupine više ili manje vrijednih perspektiva u kontinuiranoj borbi za prevlast. Svaki djelatnik u sustavu uvijek nešto „vidi“. Svaki �lan zajednice - na osnovi vlastita znanja i mudrosti – kontinuirano interpretira: „Mislim da bismo trebali ovako, a ne onako. Poboljšali bismo u�inkovitost kada bismo promijenili pristup. Ovom malom promjenom proizvodnog procesa zna�ajno bismo poboljšali kvalitetu.“
Prema tome, svaki razvoj ili poboljšanje rezultat je stanovitog
inoviranja: nove interpretacije koja je izvojevala pobjedu u doista teškoj i krvavoj organizacijskoj „bitci“ (sjetite se uobi�ajenog obrasca kada fantasti�ne ideje, ro�ene na sastanku tima, u prvom razgovoru s nadre�enima olako i neslavno „poginu“). Zašto? Upravo zbog toga što brojni lideri - poput covid-znanstvenika ili slijepaca u našoj metafori�koj pri�i - vlastite interpretacije (pre)�esto poistovje�uju s „apsolutnom istinom“:
onako je kako ja to vidim. Me�utim, trebalo bi znati kako to nije i ne mo�e biti tako. Slona mo�da mo�emo isklju�ivo zajedni�ki sagledati. Pritom je naglasak na rije�i „mo�da“. Analizom dijelova ne moramo automatski shvatiti cjelinu.
„Silos promišljanje“ (engl.
silo thinking ili
silo mentality, �vrsto uvjerenje jedne grupe ljudi da je njihov realni problem najve�i, najva�niji i sl.) drugo je bitno obilje�je jednostranosti o kojemu lideri moraju voditi ra�una. Devastiraju�i u�inci tog fenomena javljaju se kada lideri popuste te nepa�ljivo i neopravdano prihvate specifi�nu perspektivu. Rije� je o situacijama sli�nima onima na koje nailazimo, primjerice, prilikom dogovaranja bud�eta. Direktorica marketinga doista treba više sredstava za promociju novog proizvoda, logisti�ar doista treba zamijeniti dotrajala vozila, a direktoru IT-a jasno je da mu sustav više ne vrijedi. No, na lideru je da na osnovu vlastite mudrosti procijeni i odva�e prioritete vode�i se pritom subjektivnom premisom
najve�e koristi za cjelinu.
Na primjeru koronavirus krize jasno se vidi kako su lideri širom svijeta popustili pod utjecajem javnozdravstvene perspektive. Da se odmah razumijemo, ona je potpuno realna i poprili�no strašna. Pa ipak, za razumijevanje kompleksne stvarnosti –
radi optimalnog odgovora – nedostaju druge. Normalno je i pohvalno da se lije�nici bore za �ivote. Svjesni smo da trenuta�no u tome nailaze na ogromne probleme. No, što je s gospodarskom, pravnom, sociološkom, eti�kom i psihološkom dimenzijom problema? Je li nam perspektiva direktorice marketinga doista toliko va�na da joj predamo baš sve pare? Jesu li razli�ite perspektive u optimalnom balansu? Na koncu dolazimo do najva�nijeg pitanja: kako �emo svi zajedno, poštivanjem i suradnjom, pomo�u
otvorenog dijaloga, što kvalitetnije odgovoriti na napad strašnog slona?