U prethodnom broju naveo sam kako je epidemija koronovirusa izuzetno zanimljiva qLifeu. Ljudska zajednica nikada ranije – u ovakvim razmjerima, s ovakvom paďż˝njom te s ovakvom posveďż˝enošďż˝u i ukljuďż˝enošďż˝u – nije sudjelovala u razvoju jednog novog kompleksnog fenomena, tzv. „teškog problema“ (engl. tough problems), s kakvima se lideri i menadďż˝eri u praksi redovito susreďż˝u (rasprave o trďż˝ištu, konkurenciji, proizvodima, strategiji, razvoju, ljudima i sliďż˝no). Sa stanovišta liderstva posebno je pouďż˝no i interesantno pratiti odgovor vlasti te brojne obrasce povezane s njime. Iskoristit ďż˝u stoga jedinstvenu priliku da izloďż˝im qLife interpretaciju trenutaďż˝nog stanja te ďż˝u potom istu povezati s konkretnim epidemijskim i organizacijskim situacijama. No, odmah naglašavam, a to ďż˝u u nastavku i znanstveno dokazati, niti jednu interpretaciju, pa tako ni onu koja dolazi iz qLifea, ne smije se poistovjeďż˝ivati s „konaďż˝nom istinom“ jer je ona inherentno „manje ili više u krivu… te manje ili više u pravu“.
Kako bismo (pokušali) objasniti što se doista zbiva moramo se vratiti u središte – sve do osnova ljudske spoznaje.
 
Moramo objasniti kvantni svjetonazor koji se – maksimalno pojednostavljeno – temelji na jednom od osnovnih eksperimenata kvantne fizike kojim je dokazano da osnovne postavke klasiďż˝nog mehanicizma zapravo ne vrijede. Pokus se sastoji u tome da znanstvenici iz jednog izvora „ispucavaju“ elektrone koji se, posve paradoksalno, na mjernom instrumentu manifestiraju u dvama razliďż˝itim stanjima: kao valovi - ako promatraďż˝ koristi ureďż˝aje za mjerenje i praďż˝enje vala, te kao ďż˝estice - ako se promatraďż˝ koristi ureďż˝ajem za mjerenje i praďż˝enje ďż˝estica. Klasiďż˝nom njutonijanskom umu to je vrlo teško prihvatiti. Kako je to moguďż˝e? Ili je jedno (val) ili je drugo (ďż˝estica). Meďż˝utim, istina je drugaďż˝ija. Elektroni su istovremeno i jedno (val) i drugo (ďż˝estica) – a do kolapsa u jednu od moguďż˝nosti dolazi ovisno o perceptivnom aparatu promatraďż˝a. Prema tome, jednoznaďż˝na objektivna istina jednostavno ne postoji. Zamjenjuju je višeznaďż˝ne objektivno/subjektivne istine koje ovise o kutu gledanja promatraďż˝a. 
 
O istome, samo na drugi naďż˝in, govore nam Popper, Merton te pokojni Srďż˝an Lelas, jedan od autoriteta domaďż˝e i svjetske filozofije znanosti: „…novovjekovnu  znanost, a donekle i znanost uopďż˝e, od poďż˝etka prati skeptiďż˝no pitanje: koliko je pouzdano, sigurno, objektivno i istinito, znanošďż˝u steďż˝eno znanje? U osnovi, ne moďż˝e se reďż˝i drugo nego da je 'znanstvena istina' – ako je taj termin još uopďż˝e uputno rabiti – rezultat spontanog suglasja unutar znanstvene zajednice odnosno socijalnog procesa 'pregovaranja' meďż˝u ďż˝lanovima te zajednice. Prema tome gledištu znanstvene teorije i eksperimentalne ďż˝injenice konstruiraju se u dinamici društvenih odnosa unutar znanstvene zajednice. Istina je tako uvijek obiljeďż˝ena socijalnim kontekstom, tj. trenutaďż˝nim stanjem resursa i trenutaďż˝nom konstelacijom 'politiďż˝kih' odnosa u znanstvenoj zajednici.“
 
Na sliďż˝nom tragu promišlja John Ioannidis,  profesor epidemiologije i javnog zdravstva na Stanfordu, koji u kultnom ďż˝lanku Why Most Published Research Findings Are Folse obrazlaďż˝e tezu da su rezultati veďż˝ine publiciranih znanstvenih istraďż˝ivanja pogrešni te da kvaliteta zakljuďż˝ivanja uglavnom ovisi o opsegu istraďż˝ivanja, brojnosti prethodno objavljenih radova na istu temu, dizajnu, definiciji problema, korištenim analitiďż˝kim metodama, financijskim i drugim interesima te veliďż˝ini istraďż˝ivaďż˝koga tima. Rijeďż˝ju, Ioannidis tvrdi da znanstvena spoznaja nije i ne moďż˝e biti monolitna i objektivna kako veďż˝ina neupuďż˝enih znanstvenika misli. 
 
Pretpostavljam da se polako nasluďż˝uje što ďż˝elim reďż˝i. ďż˝elim kazati da se u stvarnosti dogaďż˝a ovo:  
 

 
 
 
Drevna parabola o „slijepcima i slonu“ nastala je u Indiji, otprilike 500 godina prije Krista, a govori o grupi slijepaca koji su u pustinji, prvi put u ďż˝ivotu, naišli na slona. U pokušaju da razumiju, interpretiraju i konceptualiziraju „strašnu stvarnost“ okreďż˝u se vlastitim osjetilima te poseďż˝u za dijelovima slona. Potom njihove pojedinaďż˝ne interpretacije – zasnovane na limitiranom individualnom iskustvu - postaju glavni izvori prijepora, nesloge i problema. Prema tome, još prije 2.500 godina drevni mudraci pomoďż˝u ove parabole poduďż˝avali su o ljudskoj tendenciji zagovaranja apsolutne istine na osnovi limitiranog subjektivnog iskustva te na tendenciju ďż˝estokog ignoriranja tuďż˝ih limitiranih subjektivnih perspektiva koje su – jednako kao i njihove – „malo pogrešne, te malo u pravu“. Što se promijenilo tijekom 2.500 godina? Naďż˝alost, oďż˝ito ništa.      
 
Ako na prethodnoj slici epidemiju koronavirusa zamislimo kao „slona“ (novi nejasni kompleksni fenomen), a ďż˝etiri slijepca zamijenimo znanstvenicima, medijima, politiďż˝arima i obiďż˝nim pukom, dokuďż˝it ďż˝emo što se doista zbiva: prevladavajuďż˝a znanstveno-medicinska paradigma sagledavanja problema, pogonjena i osnaďż˝ena medijima, na osnovi inherentno limitiranog subjektivnog iskustva agresivno zagovara vlastitu perspektivu i nameďż˝e ju kao apsolutnu istinu, odbacujuďż˝i pritom svaku moguďż˝nost dijaloga radi istraďż˝ivanja drugaďż˝ijeg mišljenja. Iako su doista djelomice „u pravu“ (pojedine dimenzije javnozdravstvenog problema), ne mogu i ne ďż˝ele prihvatiti da zmija na slici tek djelomiďż˝no opisuje slona. Tuďż˝no je da zaboravljaju drevne poruke kako nam za optimalni odgovor lidera trebaju brojne interpretacije slona. Tko bi mogao pomisliti da ďż˝emo u 21. stoljeďż˝u, u najvišim krugovima, svjedoďż˝iti ismijavanju, omalovaďż˝avanju, diskreditiranju i cenzuriranju vrlo uglednih i dokazanih ljudi – sve zbog drugaďż˝ijeg promišljanja. Ne samo u Hrvatskoj, veďż˝ u cijelome svijetu!  
 
Kako je sve to povezano s liderstvom?
 
Prva i osnovna posljedica jednostranog pristupa ogleda se u njegovu devastirajuďż˝em utjecaju na inovacije. Jasno je, naime, da su u organizacijama upravo lideri nositelji i zagovornici prevladavajuďż˝eg uvjerenja. Lideri su kljuďż˝ni ljudi koji prvo iznose te potom brane interpretacije: o trďż˝ištu, proizvodima, gospodarsko-politiďż˝kom okruďż˝enju, konkurenciji, strategiji, ljudima, razvoju i drugim bitnim stvarima. Pogledamo li dovoljno duboko u suštinu organizacija vidjet ďż˝emo da su one zapravo nakupine više ili manje vrijednih perspektiva u kontinuiranoj borbi za prevlast. Svaki djelatnik u sustavu uvijek nešto „vidi“. Svaki ďż˝lan zajednice - na osnovi vlastita znanja i mudrosti – kontinuirano interpretira: „Mislim da bismo trebali ovako, a ne onako. Poboljšali bismo uďż˝inkovitost kada bismo promijenili pristup. Ovom malom promjenom proizvodnog procesa znaďż˝ajno bismo poboljšali kvalitetu.“
 
Prema tome, svaki razvoj ili poboljšanje rezultat je stanovitog inoviranja: nove interpretacije koja je izvojevala pobjedu u doista teškoj i krvavoj organizacijskoj „bitci“ (sjetite se uobiďż˝ajenog obrasca kada fantastiďż˝ne ideje, roďż˝ene na sastanku tima, u prvom razgovoru s nadreďż˝enima olako i neslavno „poginu“). Zašto? Upravo zbog toga što brojni lideri - poput covid-znanstvenika ili slijepaca u našoj metaforiďż˝koj priďż˝i - vlastite interpretacije (pre)ďż˝esto poistovjeďż˝uju s „apsolutnom istinom“: onako je kako ja to vidim. Meďż˝utim, trebalo bi znati kako to nije i ne moďż˝e biti tako. Slona moďż˝da moďż˝emo iskljuďż˝ivo zajedniďż˝ki sagledati. Pritom je naglasak na rijeďż˝i „moďż˝da“. Analizom dijelova ne moramo automatski shvatiti cjelinu.
 
„Silos promišljanje“ (engl. silo thinking ili silo mentality, ďż˝vrsto uvjerenje jedne grupe ljudi da  je njihov realni problem najveďż˝i, najvaďż˝niji i sl.) drugo je bitno obiljeďż˝je jednostranosti o kojemu lideri moraju voditi raďż˝una. Devastirajuďż˝i uďż˝inci tog fenomena javljaju se kada lideri popuste te nepaďż˝ljivo i neopravdano prihvate specifiďż˝nu perspektivu. Rijeďż˝ je o situacijama sliďż˝nima onima na koje nailazimo, primjerice, prilikom dogovaranja budďż˝eta. Direktorica marketinga doista treba više sredstava za promociju novog proizvoda, logistiďż˝ar doista treba zamijeniti dotrajala vozila, a direktoru IT-a jasno je da mu sustav više ne vrijedi. No, na lideru je da na osnovu vlastite mudrosti procijeni i odvaďż˝e prioritete vodeďż˝i se pritom subjektivnom premisom najveďż˝e koristi za cjelinu.   
 
Na primjeru koronavirus krize jasno se vidi kako su lideri širom svijeta popustili pod utjecajem javnozdravstvene perspektive. Da se odmah razumijemo, ona je potpuno realna i popriliďż˝no strašna. Pa ipak, za razumijevanje kompleksne stvarnosti – radi optimalnog odgovora – nedostaju druge. Normalno je i pohvalno da se lijeďż˝nici bore za ďż˝ivote. Svjesni smo da trenutaďż˝no u tome nailaze na ogromne probleme. No, što je s gospodarskom, pravnom, sociološkom, etiďż˝kom i psihološkom dimenzijom problema? Je li nam perspektiva direktorice marketinga doista toliko vaďż˝na da joj predamo baš sve pare? Jesu li razliďż˝ite perspektive u optimalnom balansu? Na koncu dolazimo do najvaďż˝nijeg pitanja: kako ďż˝emo svi zajedno, poštivanjem i suradnjom, pomoďż˝u otvorenog dijaloga, što kvalitetnije odgovoriti na napad strašnog slona?