qLife
No 47, Prolje�e 2021
Posljednjih desetlje�a širom svijeta suo�avamo se s brojnim problemima koji se ne mogu riješiti klasi�nim hijerarhijskim autoritetom. Svjetski lideri – ma kako mo�ni, inteligentni i sposobni bili - ne mogu samostalno unaprijediti performanse sustava koje vode jer ne znaju kako razriješiti
kompleksne probleme s kojima se danas suo�avamo: klimatske promjene, rastu�i jaz izme�u bogatih i siromašnih, trenuta�na COVID-19 kriza i tisu�e drugih.
Sadr�aj
Tema broja: KOMPLEKSNI PROBLEMI
13
Slo�enost kompleksnih problema
Adam Kahane
„Kompleksni problemi“ (engl. tough problems/complex problems) obi�no se ne mogu riješiti mirnim putem. Stoga se naj�ešï¿½e doga�a da ostanu neriješeni – zaglavljeni u nekom stanju – ili da se krenu rješavati silom. Na�alost, takvi ishodi, koji svakog normalnog �ovjeka frustriraju i zastrašuju, u praksi se redovito ponavljaju. Lideri i menad�eri širom svijeta zbog toga se pitaju: mo�e li se išta po tom pitanju promijeniti?
41
Utjecaj komunikacije na rješavanje kompleksnih problema
Joseph Jaworski
Autor u tekstu opisuje proces rješavanja kompleksnih problema u Baskiji, gdje su se baskijski nacionalisti �estoko borili za neovisnost od Španjolske, u Paragvaju, gdje se nacija budila nakon dugogodišnje diktature, u velikoj telekomunikacijskoj tvrtki s liste Fortune 100 koja se neuspješno nosila s problemom niske inovativnosti, u Kanadi, u slu�aju „zaglavljenog“ ustavnog konflikta quebe�kih separatista i kanadskih federalista te u Kolumbiji, koja je pokušavala riješiti problem nasilja zbog kontinuiranih sukoba vojske, krijum�ara droge, lijevih gerilskih armija i desni�arskih paravojnih formacija.
73
Upute za kvalitetnije slušanje
Bernard T. Ferrari
Unato� tome što sada ve� jako dobro znamo da kvaliteta pomnog slušanja
presudno utje�e na performanse lidera i menad�era, tek poneki me�u njima svjesno
nastoje kultivirati tu va�nu vještinu. Autor u tekstu pojašnjava kako se to �ini.
87
Pomno slušanje i kompleksni problemi
C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski
Osnovnu tezu ovog �lanka mo�e se sa�eti u ovoj re�enici: „Ako doista �elimo riješiti kompleksne probleme moramo u njih 'uroniti' cijelim bi�em i u potpunosti se otvoriti prema njihovoj slo�enosti. Dinami�ka kompleksnost od nas tra�i da konzultiramo ljude na periferiji sustava, a ne samo bliske eksperte. Generativna kompleksnost od nas tra�i da promišljamo o inovativnim rješenjima umjesto da isklju�ivo razgovaramo o opcijama koje su funkcionirale u prošlosti. Društvena kompleksnost zahtijeva od nas da razgovaramo s ljudima koji situaciju sagledavaju na druga�iji na�in – �ak i s onima koji nam se ne svi�aju - a ne samo s istomišljenicima“.
105
Nova stvarnost
Adam Kahane
Pro�itajte kako je izgledao generativni (stvarala�ki) dijalog u slu�aju Argentine koja je 1998. godine ušla u duboku recesiju: vrijednost doma�e valute je opadala, zemlja nije mogla otpla�ivati dugove, banke su se zatvarale, a eksperti i profesionalci masovno su emigrirali iz zemlje. U tren oka dogodila se nezamisliva promjena; u najbogatijoj zemlji Latinske Amerike, polovica stanovništva iznenada se našla u siromaštvu, a �etvrtina u ekstremnoj bijedi zbog koje su djeca umirala od gladi. Tada su zapo�eli „Argentinski dijalozi“ koji su pozitivno utjecali na situaciju.
Uvodnik
Posljednjih desetlje�a širom svijeta suo�avamo se s brojnim problemima koji se ne mogu riješiti klasi�nim hijerarhijskim autoritetom. Primjerice, mnogi ne vjeruju da predsjednik uprave - ma koliko inteligentan i sposoban bio - ne mo�e samostalno poboljšati inovativnu sposobnost tvrtke. Niti samostalno transformirati kulturu kako bi je protkao pravim vrijednostima. Rije�ju, niti jedan lider ne mo�e samostalno unaprijediti performanse sustava. Isto je s dr�avnicima. Ma koliko mo�ni bili niti oni ne mogu samostalno razriješiti kompleksne politi�ke probleme koji ko�e nacionalni razvoj. Svakoga dana sve nam je jasnije da su najmo�niji politi�ki lideri - kao i vode�e svjetske institucije – posve nemo�ni u srazu s kompleksnim problemima s kojima se suo�avamo: klimatske promjene, rastu�i jaz izme�u bogatih i siromašnih… ili trenuta�na COVID-19 kriza. Ne uspijemo li nešto napraviti u tom smislu zna�ajno �emo potkopati budu�nost naše djece i unuka.
Suo�eni s novom stvarnošï¿½u, širom svijeta svjedo�imo ja�anju osje�aja nemo�i i sve �ešï¿½im posezanjem za silom. Ja�anje osje�aja nemo�i rezultat je osvještavanja �injenice kako se krupni problemi vremenom dodatno pogoršavaju, a ne obrnuto. �ešï¿½e posezanje za silom pojedinih „lidera“ (mo�emo li ih uop�e tako nazvati?) predstavlja o�ajni�ki i nekompetentan odgovor na nove izazove. S obzirom na to da se mnogi ljudi opravdano plaše eskalacije konflikata prirodno se name�e pitanje: postoji li neka tre�a opcija?
S radošï¿½u vas mogu izvijestiti kako tre�a opcija doista postoji - iako se mnogima �ini suviše krhka i zahtjevna. Zanimljivo je da se ne radi o nekoj novoj, �udotvornoj IT ili AI tehnologiji ve� o vrlo „mekanoj“ sustavnoj transformaciji ljudskih sposobnosti konverzacije, zajedni�kog promišljanja i zajedni�kog djelovanja. Uvjeren sam kako je rije� o jedinom pouzdanom sredstvu koje nas mo�e odvesti u �eljenu budu�nost; o metodologiji koja nije namijenjena isklju�ivo liderima nego svim ljudima – roditeljima, gra�anima i djelatnicima na svim razinama bilo koje organizacije - koji �ele pridonijeti smislenim promjenama. Iako se tre�a opcija ponekad olako odbacuje kao „idealisti�ka“ i „nerealna“, ekipa vrhunskih stru�njaka iz tima Generon Consultinga uspješno ju je testirala na „bojnom polju“ brojnih teških „bitaka“ najkompleksnijih i najkonfliktnijih svjetskih situacija.
Adama Kahanea, mladog scenarij planera Shella, njegov šef Joseph Jaworski poslao je u Ju�nu Afriku kako bi liderima crna�kih politi�kih stranaka pomogao razviti strategiju preuzimanja zemlje. Adam se u JAR-u suo�io s o�ekivanim problemima: razli�iti crna�ki lideri razli�ito su interpretirali nacionalne probleme jer su ih sagledavali iz razli�ite perspektive. Još i gore, njihove interpretacije stubokom su se razlikovale od interpretacija lidera bjela�ke manjine koji su u to vrijeme još uvijek formalno upravljali zemljom. Pa ipak, unato� ogromnom iskušenju godinu dana poslije „Mont Fleur“ radionice rezultirale su mudrim konsenzusom o bitnim izazovima nacije. Iako se, poput svake druge zemlje, JAR nastavlja suo�avati s brojnim izazovima, bez „Mont Fluera“ teško bi se mirnim putem transformirala iz rasno motivirane segregacije u stabilnu multirasnu demokraciju.
Nakon toga ekipa Generon Consultinga sudjelovala je u brojnim sli�nim projektima od kojih su neki bili uspješni, a neki nisu. Njihova iskustva, te iskustva drugih stru�njaka na tom podru�ju, polako nam osvjetljavaju klju�ne principe metode multidioni�kog dijaloga.
O kompleksnim problemima ne mo�emo produktivno razgovarati zbog toga što ne znamo slušati. U tome prednja�e politi�ari koji se ponašaju sasvim suprotno od onoga kako bi trebali zaboravljaju�i pritom na same izvore vlastita zvanja – gr�ki polis – u kojem su se gra�ani okupljali kako bi zajedni�ki razgovarali o goru�im problemima zajednice. Situacija nije ništa bolja u korporacijama te drugim organizacijama i institucijama koje sustavno izbjegavaju razgovarati o opasnim pitanjima potkopavaju�i time vlastiti rast i razvoj.
Pomno slušanje zahtijeva otvorenost. Me�utim, tipi�ni obrasci slušanja u zahtjevnim situacijama naj�ešï¿½e su takti�ki, a ne odnosni. Slušamo kako bismo �uli ono što �elimo �uti. Poput poljoprivrednika, prosijavamo tu�e stavove i perspektive kako bismo pronašli materijal kojim �emo osna�iti vlastita uvjerenja. Uspjeh mjerimo prema tome jesmo li ili nismo nametnuli vlastito mišljenje. Doista su rijetki primjeri istinskog otvaranja uma radi otkrivanja ograni�enja vlastitog na�ina promišljanja.
Otvaranje uma u kona�nici uvijek podrazumijeva otvaranje srca. Na�alost, u modernom zapadnja�kom društvu uvjerenom u bo�anskost znanosti i uma, srce se smatra nepouzdanim organom percepcije koji se povezuje s nekoherentnim razmišljanjem i osobnom slabošï¿½u. No, treba znati da nije oduvijek bilo tako. Mudri lideri tisu�lje�ima su se vodili uvijek istim idejama: "Okupimo srca i umove za dobrobit cjeline." Domoroda�ki narodi širom svijeta va�ne razgovore još uvijek zapo�inju molitvom za vodstvo kako bi suspendirali vlastite predrasude i strahove te mudro djelovali u slu�bi vlastite zajednice. Jeste li, primjerice, znali da u starom kineskom pismu "um" simbolizira slika srca?
Nesporno je kako spoznaje do kojih su došli stru�njaci na podru�ju multidioni�kog dijaloga nisu više od prvih koraka na duga�kom i zahtjevnom putu. Pa ipak, velika je stvar što smo uspjeli osvijestiti usmjerenje. �elimo li doista riješiti kompleksne probleme s kojima �emo se sve �ešï¿½e suo�avati, od nas �e se tra�iti osna�ivanje naše cjelokupne ljudskosti – mnogo više od pukog osna�ivanja uma i umne inteligencije. Umjesto beskona�nih zahtjeva za zaštitom od nas �e se tra�iti transcendiranje straha i ranjivosti. Umjesto zadovoljavanja sebi�nih interesa slu�enje cjelini i zajednici. �elimo li stvoriti budu�nost dostojnu �ovjeka morat �emo se iznova povezati s uro�enom ljudskošï¿½u jer kompleksne probleme sigurno ne�emo riješiti strahom nego hrabrošï¿½u - otvaranjem uma, srca i volje.