Tema broja: SCENARIJ PLANIRANJE     

11
Scenarij planiranje: vodiďż˝ u nepoznato 
Peter Schwartz

Gotovo svake godine – o desetljeďż˝ima da i ne govorimo - ďż˝ovjeďż˝anstvo biva iznenaďż˝eno znaďż˝ajnim društvenim ili tehnološkim disrupcijama koje se gotovo niotkuda neoďż˝ekivano pojave i temeljito promijene naše ďż˝ivote. U takvim uvjetima ne moďż˝emo drugo nego zapitati se: mogu li pojedinci, kompanije i institucije uopďż˝e planirati svoju buduďż˝nost? Ima li proces „planiranja“ ikakvoga smisla kada sasvim oďż˝ito ne znamo niti moďż˝emo znati što nam sutra donosi? 

25
Umjetnost strateške konverzacije
Kees van der Heijden, Peter Schwartz

Proďż˝itajte dijalog Petera Schwartza, osnivaďż˝a i predsjednika organizacije Global Business Network te vjerojatno najpoznatijeg ďż˝ivuďż˝eg svjetskog struďż˝njaka za scenarij planiranje i Keesa van der Heijdena, bivšeg direktora strateškog planiranja Royal Dutch Shella, autora brojnih knjiga i ďż˝lanaka o scenarijima, scenarij planiranju i umijeďż˝u strateške konverzacije. 

39
Uvod u transformativno scenarij planiranje
Adam Kahane

Nakon serije Mont Fleur radionica na kojima su postavljeni temelji moderne Juďż˝noafriďż˝ke Republike, autor teksta nastavio je razvijati inovativnu metodu transformativnog scenarij planiranja – TSP-a – i primjenjivati ju u brojnim sliďż˝nim situacijama koje su zahtijevale visoku razinu suradnje. Saznajte više o njegovim iskustvima.     

69
Koraci TSP procesa 
Bil O'Brien, Joseph Jaworski, Otto Scharmer  

U osnovi TSP metoda provodi se u pet koraka: sazivanje TSP tima, pomno motrenje, konstruiranje scenarija, osvještavanje onoga što se treba i moďż˝e uďż˝initi te na koncu implementacija/djelovanje na osnovi osmišljenih scenarija. 

113
Nakon TSP-a: Nove pri�e za novu realnost
Adam Kahane 

Autor u tekstu pojašnjava što se moďż˝e oďż˝ekivati nakon implementacije TSP projekta koji opipljive i vidljive promjene u stvarnom svijetu generira pomoďż˝u suptilnih, nevidljivih i nelinearnih promjena u sudionicima.  

Proljetni broj ďż˝asopisa qLife "Kompleksni problemi" izazvao je neuobiďż˝ajeni interes ďż˝itatelja – temom smo oďż˝ito „pogodili u ďż˝icu“. Ljudi, barem oni malo šire svijesti, evidentno osjeďż˝aju kako klasiďż˝ni mehanicistiďż˝ki pristup unilateralnog rješavanja problema u modernom hiperkompleksnom svijetu više ne funkcionira. Porastom sloďż˝enosti svakodnevnice, sve veďż˝om meďż˝uovisnošďż˝u i nepredvidivošďż˝u te sve brojnijim akterima veďż˝e ili manje moďż˝i utjecaja na dogaďż˝aje tzv. unilateralna transformacija – kada jedna grupa ljudi silom nameďż˝e svoja uvjerenja, stavove i vrijednosti drugoj grupi ili grupama – sve je zahtjevnija i problematiďż˝nija te prijeti ďż˝estokim sukobima na svim razinama društva. 

Kako se "Kompleksni problemi" u suštini temelje na metodi scenarij planiranja strateškog menadďż˝menta, odluďż˝ili smo nadovezati se na prethodni broj i detaljnije opisati popriliďż˝no uďż˝inkovit te kod nas nedovoljno korišten pristup zasluďż˝an za neke od najveďż˝ih poslovnih pothvata u povijesti (odgovor Royal Dutch Shella na naftnu krizu 1973. godine) te vrlo znaďż˝ajne društvene transformacije (uspostava moderne Juďż˝noafriďż˝ke Republike nakon sloma aparthejda 1991. godine). 

Scenariji su se prvi put pojavili nakon Drugog svjetskog rata, u domeni vojnog planiranja. Rijeďż˝ je o inovativnom alatu kojim pomno sagledavamo buduďż˝nost ispunjenu brojnim neizvjesnostima. Naziv ove strateške metode potiďż˝e iz dramskih umjetnosti; „scenarij“ (lat. scaenarium, prostor za pozornicu) prozni je tekst koji detaljno opisuje sadrďż˝aj te razraďż˝uje prizornu stranu filma ili kazališne predstave. U kontekstu strateškog menadďż˝menta scenariji predstavljaju razliďż˝ite priďż˝e koje opisuju razliďż˝ite buduďż˝nosti. Šezdesetih godina prošlog stoljeďż˝a Herman Kahn - koji je sudjelovao u pionirskim aktivnostima ameriďż˝ke vojske – dodatno je razradio pristup kako bi ga primijenio u poslovnom kontekstu. Pa ipak, posve novu dimenziju metodi pridodao je „otac scenarij planiranja“ Pierre Wack - direktor strateškog planiranja Royal Dutch Shella u ranim 1970-ima. Njegova promišljanja produbili su i proširili naredni direktori strateškog planiranja Shella Joseph Jaworski, Arie de Geus i Kees van der Heijden u ďż˝ijim knjigama i brojnim struďż˝nim ďż˝lancima moďż˝ete više saznati o ovoj suptilnoj vještini.   
 
Scenariji nam pomaďż˝u prepoznati, predvidjeti i prilagoditi se promjenjivim aspektima okruďż˝enja artikuliranjem razliďż˝itih odgovora na razliďż˝ite nepredvidljive izazove s kojima bismo se veďż˝ sutra mogli suoďż˝iti. Razlikujemo dvije osnovne vrste scenarij planiranja: adaptivno i transformativno. 

Adaptivno scenarij planiranje (ASP) koristimo prilikom konstruiranja priďż˝a o situacijama koje bi se eventualno mogle dogoditi kako bismo na osnovi tih priďż˝a/scenarija formulirali strategije prilagodbe/adaptacije. Primjerice, metodu ASP-a koristio je tim Pierrea Wacka u Royal Dutch Shellu za konstruiranje niza priďż˝a o moguďż˝im disrupcijama na globalnom naftnom trďż˝ištu. Kada se 1973. godine naftna kriza doista dogodila – unatoďż˝ tome što je nitko nije oďż˝ekivao – kompanija ju je hitro prepoznala te je potom isto tako hitro na nju odgovorila. Time si je priskrbila neviďż˝eni poslovni uspjeh: gotovo preko noďż˝i Royal Dutch Shell postao je najveďż˝a kompanija u industriji, a potom i najveďż˝a u svijetu!  

Transformativno scenarij planiranje (TSP) – koje smo radi šireg podruďż˝ja primjene i snaďż˝nijeg utjecaja na „zaglavljene“ problematiďż˝ne situacije u ovom broju qLifea opisali detaljnije nego ASP – razvilo se na inicijativu Josepha Jaworskog, osnivaďż˝a American Leadership Foruma, osobe koja je na mjestu direktora strateškog planiranja Shella zamijenila Van der Heijdena. Odmah po dolasku u Shell Jaworski je poďż˝eo inovirati i mijenjati ustaljenu paradigmu. ďż˝elio je, naime, da kompanija aktivno utjeďż˝e na stvaranje ďż˝eljene buduďż˝nosti, a ne da joj se samo prilagoďż˝ava. Potom je njegov kolega Adam Kahane novu ideju iskoristio na Mont Fleur radionicama na kojima su dogovoreni temelji moderne post-aparthejd Juďż˝noafriďż˝ke Republike.    

TSP se koristi u situacijama koje ljudi smatraju neprihvatljivima, nestabilnima ili neodrďż˝ivima. Rijeďż˝ je o „zaglavljenim“ situacijama popraďż˝enima osjeďż˝ajima prestrašenosti, uzbuďż˝enosti ili zbunjenosti. TSP takoďż˝er koristimo u situacijama koje pojedinci ne mogu sami transformirati – suraďż˝ujuďż˝i iskljuďż˝ivo sa svojim kolegama i prijateljima. Ma koliko se trudili i ďż˝eljeli jednostavno nisu u stanju implementirati potrebne promjene. TSP koristimo u situacijama koje ljudi ne mogu izravno transformirati jer su akteri koji trebaju suraďż˝ivati na transformaciji suviše polarizirani. Naime, akteri se obiďż˝no ne mogu sloďż˝iti oko suštine problema, a kamoli oko rješenja. U najboljem sluďż˝aju se slaďż˝u oko toga da su suoďż˝eni sa situacijom koju smatraju „problematiďż˝nom“, s time da se i dalje ne slaďż˝u oko uzroka ili intenziteta te problematiďż˝nosti. Shodno tome, svaki pokušaj izravnog i jednostranog nametanja „rješenja“ dodatno poveďż˝ava otpor i rigidnost sustava.   

Dakle, scenarij planiranje pomaďż˝e liderima i menadďż˝erima da se adekvatno pripreme na buduďż˝nost te da na nju utjeďż˝u. No, sagledavanje buduďż˝nosti ďż˝esto nije ni jednostavno ni ugodno. Štoviše, obiďż˝no je emotivno vrlo zahtjevno. Emotivna napetost u liderima i menadďż˝erima potom pobuďż˝uje izviranje obrasca iluzije sigurnosti koji laďż˝nim dojmom kako je „sve onako kako treba biti“ umanjuje snaďż˝ne psihološke tenzije. Upravo je to bitan razlog zašto mnogi ljudi ne propituju odgovor na trenutaďż˝nu svjetsku krizu; jer su prema njihovu (jedinom) scenariju „lideri struďż˝ni i dobronamjerni“, jer su „eksperti nepogrešivi te u svakom trenutku i u svakoj situaciji znaju što ďż˝ine“ pa ďż˝e radi toga na kraju ipak „sve biti u najboljem redu“. No, hoďż˝e li doista biti tako? Ili ďż˝e se moďż˝da dogoditi neki drugi, treďż˝i ili ďż˝etvrti scenarij na kojeg zbog iluzije sigurnosti neďż˝emo biti spremni?