Tijekom posljednjih 10-15 godina strategija je bila puno bliža marketingu i ekonomici. Mislim da će se u godinama koje su pred nama strategija sve više približiti organizacijskom ponašanju i kognitivnoj teoriji. Naravno, to je samo predviđanje, vidjet ćemo kako će se stvari razvijati. No, jedan od problema je taj što mnoga stara pojašnjenja više ne služe svojoj svrsi. Implementacija strategije vs. formulacija strategije. Centralizacija vs. decentralizacija. Poslovne jedinice vs. kompetencije. Mislim da smo postali zarobljenici vlastite tipologije i vlastitih riječi. Dio naših namjera s knjigom Competing for the Future, te budućih namjera odnosi se na stvaranje nekog novog jezika koji nadilazi tradicionalne kategorije.

COS: Izrazili ste ideju o svrsi. Smatrate li novonastalu koncepciju strategije uopće strategijom?

GH: Kada ju vidimo, svi znamo da je riječ o "strategiji". Primjerice, za kompaniju Virgin Atlantic Airways možemo kazati kako ima strategiju, zar ne? Za Swatch isto možemo reći da ima strategiju. Možemo opisati elemente njihovih strategija, način usklađivanja tih elemenata, razloge zbog kojih su njihove strategije konzistentne te zašto stvaraju profit. To je metoda koju koristimo u poslovnim školama: "Raščlanimo nečiju strategiju i analiziramo zašto ona funkcionira." To je ostvarivo uz pomoć pristupa "Pet sila" . One vam omogućuju da, jednom kada imate strategiju, shvatite kakav će profit ta strategija stvarati. Planiranje razumijevamo kao proces. No, znamo da planiranje ne stvara strategiju.

S tim u vezi, Henry Mintzberg je oduvijek bio u pravu. Planiranje stvara samo planove. Tražiti od planera da napravi strategiju isto je kao da od zidara zatražite da napravi Michelangelovu skulpturu Pietà. To se zasigurno neće dogoditi. U tome i jeste problem što strategiju možemo prepoznati samo nakon što se ona ostvari. Iako imamo razrađene procese planiranja, svi znamo da oni neće stvoriti strategiju. Slušate li Henryja Mintzberga, on će vam reći kako jednostavno rješenje za tu situaciju ne postoji. Mintzberg govori o "strategijama u nastajanju", te se onda logički nameće pitanje kako povećati šanse za stvaranje interesantne, održive i profitabilne "strategije u nastajanju" u nekoj organizaciji? Da li je možda strategija proizvod nečijih zdravstvenih problema, zbog kojih ljudi ne mogu spavati, pa se tako u noćima rađaju duboki uvidi o mogućem razvoju? Doista ne znam. Mala tajna cijele industrije vezane uz pojam "strategija", od poslovnih škola do savjetničkih tvrtki, jest ta da ustvari nemamo pravu teoriju stvaranja strategije. Ne znamo odakle strategije dolaze. Stoga mislim da je ključno pitanje: kako povećati vjerojatnost nastanka dobrih strategija? Po meni je to ključno pitanje.

COS: Prema vašem mišljenju, koje su to slijepe točke u prethodnim istraživanjima na području strategije? Da li je to činjenica da ne raspolažemo teorijom stvaranja strategije?

GH: Mislim da je to najveća slijepa točka. To je zasigurno najveća pojedinačna slijepa točka. Strategije možemo ocjenjivati samo ex post. Možemo osigurati neke kriterije na temelju kojih je moguće donekle procijeniti o tome jesu li one profitabilne ili nisu. Možemo cijeli proces pretvoriti u razrađeni ritual nazvan strateško planiranje. Stoga smatram kako se ovdje radi o velikoj slijepoj točki.