Druga slijepa točka se odnosi na prevladavajući osjećaj kako je strategija, na neki način, odvojena od snova, težnji i strasti pojedinaca. Mislim da je to druga slijepa točka po značaju, te da ih ima na stotine. Stoga, ako slijepe točke postoje, kako ću znati što su one? I mene obuzima isto sljepilo. Sigurno je da postoji ogroman broj intrigantnih pitanja koje tek trebamo postaviti. Većina tih pitanja ne odnosi se toliko na slijepe točke, već na nova pitanja na koja nemamo kvalitetne odgovore. To su pitanja poput sljedećeg: "Što zapravo znači 'strategija' u slučaju udruženih korporacija, kada je potrebno kreirati zajedničku svrhu, ali ne unutar jedne kompanije nego unutar udruga?" Mnogo je interesantnih pitanja na koja nemamo odgovore. Ako bih pak trebao navesti dvije najveće slijepe točke, tada bih svakako rekao kako se prva odnosi na teoriju stvaranja strategije, a druga na povezivanje - na prirodu povezanosti između pojedinačne i kolektivne svrhe jedne organizacije.

COS: Što bi trebalo napraviti kako bi se kreirala primjerena teorija o strategiji? Ukazat ću na moguće odgovore prema vašim tekstovima. Ukazujete na razliku između tri strukturalne perspektive kroz koje se strategija može promatrati. Koristili ste metaforu začeća.

GH: Trudnoće.

COS: Trudnoće kao razvoja određene ideje od koncepcije do kristalizacije.

GH: Zatim, trudova i rađanja.

COS: Uvijek mi se činilo kako su ove tri perspektive vrlo slikovite i korisne jer pomažu u razlikovanju faza stvaranja strategije. Imate li još neku ideju kakvu ulogu bi ova distinkcija mogla igrati u teoriji o strategiji?

GH: Prisjetimo li se razvoja strategije posljednjih 10 ili 15 godina, većinom smo se bavili fazom trudova i rađanja. U uvjetima prilično jasno definiranog postojećeg tržišta ili industrija, najvažnije je tko ubire profit. Klasični primjer u prilog tome je odnos Coca-Cole i Pepsija, te pitanje vezano za njihovo poslovanje: "Tko ostvaruje veću zaradu u biznisu osvježavajućih pića i zašto?" Radi se o prilično jednostavnoj industriji. Jasno je gdje ona počinje, a gdje završava. Zna se tko su igrači. Zna se koji su proizvodi. Struktura dodane vrijednosti je savršeno jasna, sve do zadnje desetine penija. Dakle, radi se o jednostavnoj situaciji. No, čini mi se kako postoji cijeli niz industrija koje nisu tako jasno određene. Drugim riječima, njihova struktura se tek treba definirati, bez obzira radi li se o djelatnosti prijenosa podataka, satelitske telefonije, genetskog inženjeringa, ili neke druge aktivnosti.

Problem se ne odnosi na to kako konkurirati unutar postojeće industrije, kako ostvariti veći tržišni udjel ili profit, već na konkurentsku borbu u novim industrijama koje tek nastaju. Hoće li natjecanje krenuti prema željama Netscapa ili pak Microsofta? Snažna konkurencija postoji na području utjecaja na smjerove razvoja novih industrija. Upravo je to razlog zbog kojeg smatram kako su nam neophodni drugačiji mentalni modeli o konkurenciji. Naravno, prije svega toga potrebno je upitati se: "Odakle dolaze uvidi o budućnosti u nastajanju?"