Promišljanje liderstva u organizaciji koja uči

Peter M. Senge Peter M. Senge, predsjednik SoL-a, Society for Organizational Learning, profesor na MIT Sloan School of Management i partner u tvrtki Innovations Associates Inc. Autor je kapitalnog djela Peta Disciplina, osoba koju stručna javnost drži "jednim od petorice najutjecajnijih ljudi u povijesti menadžmenta".

"Značajne promjene su ostvarive samo ako kreću s vrha."

"Ako predsjednik uprave ne podržava promjene, tada je bolje ništa ne započinjati."

"Bez uključenosti najvišeg menadžmenta, ništa se ne može postići."


Koliko smo samo puta čuli slične izjave te ih prihvatili bez daljnjeg propitivanja? Često se događa da predsjednici uprava i ostali top menadžeri govore o potrebi "transformacije" njihovih organizacija, o potrebi odbacivanja birokratske kulture kako bi "postali učeća organizacija". No, primjeri takvih uspješnih korporativnih transformacija veoma su rijetki. Štoviše, osnovna pretpostavka po kojoj isključivo top menadžeri mogu uzrokovati značajnu promjenu veoma je obeshrabrujuća. Pa onda, zašto je prihvaćamo bez dodatnog propitivanja? Nije li čudno što težimo manje autoritativnim kulturama istovremeno se oslanjajući na hijerarhijski autoritet?

Možda na radnom mjestu postoji neka vrsta samozaštite, odnosno udobnosti, koja nam omogućava da druge osobe smatramo odgovornima za nedostatak učinkovitog liderstva, primjerice top menadžere. Nema sumnje da predsjednik uprave koji ne podržava promjene u velikoj mjeri može otežati život internim inovatorima, no to ne dokazuje pretpostavku po kojoj jedino on može uvesti značajne promjene.


Dva pogleda na liderstvo

Razmotrimo sada drugačije izjave o liderstvu i promjenama: "Značajne promjene su teško ostvarive ako kreću samo s vrha." "Proklamacije i programi koji dolaze iz ureda predsjednika uprave dobro su sredstvo za potkopavanje dubljih promjena." "Uključenost top menadžmenta slaba je zamjena za istinsku predanost na svim razinama organizacije."

Navedene izjave iskustvo su dvojice inovativnih lidera, Phila Carrolla iz organizacije Shell Oil i Ricka Teerlinka iz Harley-Davidsona. Phil Carroll se prisjeća svoji prvih dana na novom radnom mjestu: "Kada sam postao predsjednik uprave, djelatnici su mislili kako 'će nam Phil reći što trebamo činiti'. No, priznajem da nisam imao pojma o tome. Da jesam, siguran sam da bi to bila prava katastrofa." Na jednak način o situaciji govori Rich Teerlink: "U krivu je svatko tko smatra da predsjednik uprave može samostalno voditi ovakve promjene."