Drugi način za stvaranje kvalitetnog poslovnog okruženja koje će podržavati učenje jest izgradnja infrastrukture za učenje. U svijetu brzih promjena i rastuće međuovisnosti, učenje je previše značajno da bi se prepustilo slučaju. "U AT&T-u infrastruktura za donošenje odluka je iznimno razvijena", tvrdi predsjednik Bob Allen. "Ono što nam nedostaje je infrastruktura za učenje" (Peter. M. Senge, et. al., Peta disciplina u praksi, Mozaik knjiga, Zagreb, 2002.).

Posljednjih sam godina upoznao mnoge predsjednike uprava koji su se žalili kako njihove organizacije "ne znaju učiti od sebe samih" te da '"bolje uče od konkurencije nego od vlastitih ljudi". S obzirom na loše stanje infrastrukture za učenje, trebali bi se zapitati:
1. Zašto se uspješna inovativna praksa treba proširivati unutar organizacije?
2. Tko proučava inovacije kako bi se mogli dokumentirati uzroci njihova uspjeha?
3. Postoje li uopće procesi učenja koji će omogućiti ljudima da slijede uspješne inovatore?
4. Tko je odgovoran za stvaranje navedenih procesa učenja?

Utjecaj izvršnih lidera na dugoročni razvoj organizacije putem izgradnje infrastrukture za učenje je neupitan. Kada su se lideri središnjeg odjela za planiranje organizacije Royal Dutch - Shell Group uvjerili kako je "planiranje scenarija" vitalna vještina koja pomaže preživljavanju u turbulentnom i nepredvidljivom naftnom biznisu, umjesto da započnu sa serijom "treninga scenarija" za menadžment, redizajnirali su kompletnu infrastrukturu planiranja i to tako što su od članova menadžerskog tima redovito tražili ne samo budžete i "plan", nego nekoliko planova u kojima se opisivalo kako će upravljati u slučaju ostvarenja različitih scenarija budućnosti. Moto "planiranje kao učenje" postepeno je unutar Shella postao načinom života. Mnogi smatraju da je Shell upravo zahvaljujući toj metodi postao vodeći igrač u svjetskoj naftnoj industriji.

Treći način za stvaranje kvalitetnog poslovnog okruženja koje će podržavati učenje leži u osobnoj domeni djelovanja izvršnih lidera - točnije, u izvršnom timu odnosno upravi organizacije. Veoma je važno da izvršni lideri shvate kako se i oni sami moraju mijenjati te kako mnoge vještine koje su im u prošlosti donosile uspjeh, danas mogu blokirati učenje.

Nadam se da će navedene ideje stvoriti značajno drugačije mentalne modele o ulozi predsjednika uprave u nekoj organizaciji, te posljedično tome, dovesti do razvoja drugačijih vještina. "Postepeno sam prihvatio potpuno drugačiju ulogu sebe kao predsjednika uprave", tvrdi Carroll iz Shell Oila. "Možda je moj pravi zadatak da budem ekolog organizacije. Svi mi, naime, moramo naučiti gledati na organizaciju kao na živući sustav u kontekstu šireg sustava unutar kojeg postoji. Tek će tada naša vizija pouzdano stvarati povrat dioničarima, produktivnu radnu okolinu djelatnicima, te viziju društveno-odgovorne organizacije kao cjeline."