Neformalni lideri (graditelji zajednice)

Najviše podcijenjena uloga vođa je ona neformalnih lidera, odnosno internih graditelja zajednice. Interni graditelji zajednice su djelotvorni iz onih istih razloga zbog kojih se napori najvišeg menadžmenta mogu izjaloviti – često upravo nedostatak formalne moći predstavlja moć. Upravo zato jer nemaju formalni autoritet, interni se graditelji zajednice relativno nezapaženo, slobodno kreću kroz organizaciju.

Kada predsjednik uprave posjeti nekoga u organizaciji, obično svi za to saznaju. Kada predsjednik uprave kaže: "Moramo postati učeća organizacija", obično svi kimaju glavama. No, kada se osoba s malom razinom ili bez formalnog autoriteta počne raspitivati za druge ljude koji su zainteresirani za promjenu dotadašnjeg načina rada, tada obično reagiraju samo iskreno zainteresirani djelatnici. Stoga kada neformalni lider upita pojedinca: "Što mislite tko bi još u našoj organizaciji mogao biti istinski zainteresiran za uvođenje promjena?", tada obično dobiva iskren odgovor. Jedini autoritet kojim neformalni lideri raspolažu je onaj koji proizlazi iz snage njihovih uvjerenja i jasnoće ideja.

Interne graditelje zajednice je veoma teško locirati jer se mogu nalaziti na različitim položajima i radnim mjestima unutar organizacije. Oni mogu biti unutarnji savjetnici, treneri ili pak osoblje u ljudskim potencijalima. Mogu biti radnici na prvim linijama poput inženjera, prodajnih predstavnika ili sindikalnih povjerenika. U nekim slučajevima je riječ o osoblju zaposlenom u središnjem uredu organizacije. Ono što je u svemu tome zaista važno je njihova sloboda kretanja unutar organizacije te pristup mnogim njezinim dijelovima. Interni graditelji zajednice dobro poznaju neformalne mreže kroz koje kolaju različite informacije i priče, te način difuzije inovativne prakse unutar same organizacije.

Ključni zadatak neformalnih lidera odnosi se na identificiranje linijskih lidera koji posjeduju moć odlučivanja i predispozicije za razvoj novih sposobnosti učenja jer se kroz suradnju s pogrešnim ljudima, pogotovo u ranim fazama procesa promjene, nepotrebno troši vrijeme i energija. Uvjeravati ljude kako bi ih sustavno razmišljanje ili učenje trebalo zanimati u startu je loša strategija. Naime, čak i ako se uvjeravanje na samom početku pokaže uspješnim, teško da je moguće ostvariti kontinuiranu predanost.

Kada smo osobe za vezu iz tvrtki koje surađuju sa Learning Centerom upitali kako to da su se počeli baviti baš ovim poslom, gotovo jednoglasno su ukazali na "predodređenost". Naime, svaki je od njih raspolagao nečim posebnim - npr. pohađao je posebno utjecajni seminar, posjedovao posebno radno iskustvo ili pak cjeloživotno zanimanje za neko područje - što ih je učinilo otvorenim na sustavnu perspektivu. Njihova znatiželja vezana za učenje, mentalne modele ili misterije kvalitetnog timskog rada činila ih je osobito povezanim s drugim ljudima istih interesa.