Stvaranje tima spremnog da uči od drugih i s drugima

Potpredsjednik uprave Tomislav i njegovi suradnici suočili su se s problemom implementacije strateškog plana. Tomislav je želio na članove tima delegirati dio svojih zadataka i odgovornosti, no sve to ga nije činilo baš sretnim jer je vjerovao kako članovi tima ne odrađuju svoje zadatke dovoljno kvalitetno. Nakon što je sa svojim podređenima proveo tri dana na radionici o poticajnom liderstvu, odlučio je otvoriti raspravu o "svetim kravama", o nediskutabilnim pitanjima o kojima se dotad nije moglo govoriti. Razgovor je započeo sljedećim riječima: "Želim razgovarati o situaciji koja se neprestano ponavlja. Naime, svaki put nakon sastanka na kojem konsenzusom donesemo stratešku odluku, netko od vas mi se privatno obrati kako bi me upozorio da je trebamo preispitati." Tomislav je zatim naveo nekoliko konkretnih primjera a svi su se prisutni složili s njegovim opisom situacije. Zatim je izrazio zabrinutost da takvo ponašanje možda negativno utječe na dostizanje postavljenih ciljeva sektora i na sposobnosti timskog rada grupe. U prošlosti bi Tomislav uvijek jednostrano predložio rješenje, no sada je po prvi puta kazao kako ga iskreno zanima što se zapravo događa.

Članovi tima su mu zatim objasnili da na sastanke uvijek dolaze s pretpostavkom kako je njihovo gledište ispravno. Kada na sastanku njihovo razmišljanje ostane u drugom planu, ne znaju na koji bi ga način nastavili zastupati a da to ne stvori negativan naboj unutar tima. Stoga je razgovor u četiri oka s Tomislavom jedino što im u toj situaciji preostaje kako bi ga uvjerili u ispravnost svojih stajališta. On bi ih obično uputio da svoja promišljanja javno iznesu na sljedećem sastanku tima, što bi ih navelo da misle kako se Tomislav zacijelo slaže s njima. Tek su sada, na ovoj radionici, shvatili da je njihovo rezoniranje bilo pogrešno: Tomislav je samo pokušavao timu osigurati sve informacije. Tomislav je zatim rekao kako ga je frustriralo što članovi tima na početnom sastanku nisu iznosili svoje stavove, no navedenu frustraciju je izbjegavao javno iskazati kako ne bi stvorio negativno ozračje. Naposljetku je shvatio kako je zapravo nesvjesno podržavao opisani proces, umjesto da ga zaustavi.

Nakon 90-minutnog sastanka, tim je identificirao vrijednosti unilateralne kontrole, pretpostavke i strategije koje su koristili te negativne posljedice koje su iz toga proizašle. Sastanak je provjerio njihovu novu sposobnost: članovi tima su na sebe preuzeli rizik otvorenog dijeljenja informacija što ih je učinilo ranjivima. No to im je pomoglo da razviju novo razumijevanje grupne dinamike i posvećenost tome da ju promijene. Sastanci od tog trenutka više nisu bili prostor za nadmetanje, već su postali mjesto zajedničkog oblikovanja strategija koje služe zajedničkim interesima. Počeli su razmjenjivati vlastite ideje i propitivati pretpostavke. Željeli su otkriti razloge zašto drugi ljudi ne razmišljaju poput njih. Složili su se kako jedni druge moraju uvažavati i shvatili koliko je važno dijeliti odgovornost. Zatim su, nakon nekoliko sastanaka, donijeli ključne strateške odluke koje su implementirane s punom predanošću svakoga pojedinca, u neočekivano kratkom vremenskom roku.

Postati poticajni lider u prvom se redu odnosi na promjenu načina razmišljanja kako bi promijenili rezultate koje stvaramo - u svom životu, u timovima u kojima sudjelujemo ili u organizacijama u kojima radimo. Jednom kada osvijestite i prevladate razliku između načina na koji vodite i načina na koji želite voditi, postizat ćete rezultate i stvarati odnose koje niste mogli ni zamisliti.