10. Inovacije zahtijevaju disciplinu i snažno vodstvo. Uvjereni smo da je disciplina katalizator koji blagotvorno utječe na kreativnost te da ovi pojmovi nisu jedan drugome proturječni. Drugi stručnjaci više se zalažu za "bottom-up" pristup, odnosno tzv. "pristup tisuća svjetlećih putokaza" kojim se potiču doprinosi svakog pojedinog sudionika u procesu s čime se mi ne slažemo. Zašto? Izučavajući živote velikih inovativnih lidera poput Thomasa Edisona, Stevea Jobsa i brojnih drugih, zaključili smo da učinkovitom inoviranju mnogo više pogoduje snažno vodstvo nego "bottom-up" pristup. U pomanjkanju snažnog i kvalitetnog vodstva "bottom-up" pristup nam i tako ništa neće pomoći. Prema knjizi Virtuoso Teams, optimalna situacija za učinkovito inoviranje stanje je u kojem djelatnici organizacije vjeruju da im je osigurana posvemašnja sloboda inoviranja dok upravljačka struktura istovremeno vjeruje kako je osigurala potpunu kontrolu. Zanimljivo je da se optimalna situacija doista može postići u praksi, a jednom kada se to dogodi šanse za konačni uspjeh u mnogome se povećavaju.


Vodstvo i inovacije

Ranije sam naglasio koliko je kvalitetno vodstvo važno. Radi se zapravo o svojevrsnom "kontaktnom sportu" budući da vodstvo zahtijeva komunikaciju, i to licem-u-lice, a ne kao što se u posljednje vrijeme često dešava, e-mailom!  

Važne inovacije često su posve spontane, a javljaju se u situacijama kada nema prirodnih barijera i otpora. U nastavku vam želim pomoći da osvijestite taj spontani proces kako bi ga učinili ponovljivim i pouzdanim. Danas već jako dobro znamo o čemu ovisi učinkovito inoviranje. Iako u javnosti prevladava mišljenje da je tehnologija bitna, nebrojeno puta dokazano je kako su ljudi i organizacija glavni čimbenici inoviranja.

Rezultate našeg rada volim dovesti u kontekst distribucije menadžerskih performansi. Svi mi, pa tako i menadžeri, ponekad smo više a ponekad manje učinkoviti na radnom mjestu. Stručna literatura na području znanosti menadžmenta usmjerava se na podizanje prosječne menadžerske učinkovitosti i na reduciranje varijance. S druge strane trebamo se prisjetiti kako velike promjene i značajne inovacije zahtijevaju da posegnemo izvan okvira tradicionalne krivulje distribucije performansi.  

Spomenuo sam ankete koje smo provodili kako bi saznali od polaznika u kojoj mjeri organizacije iskorištavaju njihove osobne talente. Mislite li da rezultati ispravno prezentiraju stvarno stanje na terenu? [okupljeni na predavanju potvrdno su kimnuli glavom] Ako je odgovor potvrdan, pitanje glasi: "Što možemo učiniti kako bi promijenili deprimirajući trend?"

Nakon provedenog istraživanja bankari koji su u njemu sudjelovali rekli su mi da osjećaju kako je u njihovim organizacijama "samo odabranima dozvoljeno razmišljati". Brojna pravila i rigidna hijerarhija često se pokazuju nepremostivom preprekom. Što me nimalo ne iznenađuje. Ništa neobično. Isto sam istraživanje provodio širom svijeta samo kako bi na koncu saznao da je zapravo svugdje isto: u Kini, Europi i Sjevernoj Americi. Jednom sam prilikom, prije nekih šest mjeseci, razgovarao s grupom mladih i perspektivnih Azijata zaposlenih u brzorastućoj multinacionalnoj kompaniji, proizvođaču robe široke potrošnje. Potvrdili su mi da je situacija kod njih posve ista; njihove ideje u pravilu se ne prihvaćaju! Inicijative uvijek dolaze od direktora: "U našoj firmi sve ovisi o njemu. Ruke su mi vezane, samoinicijativno ništa ne smijem učiniti. Sve ovisi o onima 'iznad nas'". Isto su mi potvrdili i drugi, mnogo više pozicionirani menadžeri velike europske tvrtke koji iznad sebe imaju samo jednu ili najviše dvije hijerarhijske upravljačke razine. Možda mi i vi možete potvrditi isto?