Zaključak

Na kraju bih zaključio kako je posve razvidno koliko su inovacije važne. Također je jasno da nam za njihovo opredmećenje u praksi treba više ljudi nego što se obično misli, budući da pojedinci smatraju kako inovacije spadaju u poseban prostor njihovog privatnog vlasništva.

Želite li u svijet uvesti nešto istinski novo, savjetujem vam da odbacite kompromise u kontekstu ljudi i konačnog cilja. Skromnost vam također neće mnogo pomoći kada uvodite promjene koje će ostaviti pečat u mnogim životima.

Uljudni timovi obično ne postižu više od pristojnih rezultata. Pritom naravno ne mislim kako bi u ključna obilježja tima trebalo prometnuti drskost ili agresivnost, već bi to trebalo učiniti s obilježjem kontinuiranog konstruktivnog sučeljavanja. Osim toga, svim srcem se zalažem za prototipiranje kako bi se na ograničenom području preuzeli veći rizici. Podsjećam vas da ne zaboravite angažirati prave ljude. Nakon toga im morate rigidnu organizaciju ukloniti s puta. Naravno, sjetite se da ljude morate i primjereno nagraditi. Zanimljivo je kako mnoge organizacije zaboravljaju učiniti išta od navedenog!

Kako se sve ovo odražava na lidere? Prije svega moraju pažljivo slušati okupljene talente. Najbolji lideri počinju upravo na ovom mjestu. Zapravo, logično je što tako postupaju. Ako su već uspjeli okružiti se izuzetnim pojedincima, mogu li učiniti drugo nego da pažljivo saslušaju što im ovi žele reći? Osim toga, uvijek moraju imati na umu protočnost ideja u organizacijskoj strukturi. Inovativni lideri dobro znaju koliko je važno da ideje ne stoje "uskladištene" na jednom mjestu. Razumjeti kako i radi čega se one kreću da bi svjesno poticali fluidnost druga je velika odgovornost inovativnih lidera. Nakon toga lideri bi trebali izazvati, osporiti i ugroziti ideje, ne i ljude koji su ih osmislili. No, svoj će posao ispravno izvršiti tak onda kada stvore poticajno okruženje za redovito i ugodno komuniciranje.

Vjerujemo da u pozadini učinkovitog inoviranja uvijek stoji kultura koja brine o individualnosti pojedinca kako bi uvijek ostali ono što u stvari jesu. Uspješne tvrtke pomno paze da se njihovi talenti ne utope u osrednjosti samo radi dobrih odnosa i sklada u organizaciji. Takva kultura znatno utječe na timove, namećući im nove obaveze kako bi uvijek bili na visini zadatka, kontinuirano učili i rasli, aktivno promišljali stvarnost, otvorenog uma aktivno slušali što im drugi imaju za reći, ambiciozno se postavljali prema životnim izazovima, poticali druge na razvoj te hrabro odbacivali kompromise.

Istinska moć raznolikosti ogleda se u tome što iz svih aktera izvlači više. Nedavni boravak u Kini gdje sam radio na podizanju škole podučio me važnoj lekciji: uspješnost zajedničkog poduhvata ne ovisi o tome da mi postanemo većim Kinezima ili da oni postanu većim Europljanima od nas. Takva nastojanja ničemu ne vode. Shvatio sam kako je ispravno da se oni trude biti boljim Kinezima, a mi Europljanima, te da pritom mislimo o tome kako ćemo na različitostima graditi razvoj. Poanta koju vam želim prenijeti: različitosti se ne trebaju uklanjati, već ih treba pretvoriti u neiscrpno vrelo snage.

Moje su posljednje misli povezane sa svima znanim proizvodom iPodom, uistinu spektakularnom inovacijom u smislu funkcionalnosti i utjecaja na naše živote, te poslovnim modelom koji je na interesantan način pokidao tradicionalne vrijednosne lance u industriji. Stvaranje iPoda započelo je okupljanjem posebnog tima stručnjaka, angažiranih od uprave isključivo radi tog projekta, bez namjere da ih se trajno zaposli. Ekspertima je postavljen zadatak da osmisle proizvod u određenom vremenskom roku te im je nakon toga osigurana posvemašnja autonomija djelovanja kako bi se ukinula eventualna organizacijska ograničenja koja su ih mogla priječiti u oslobađanju najviših mogućih potencijala. Steve Jobs, vođa projekta osporavanih liderskih kvaliteta, vodio je ljude točno prema našim očekivanjima: radnom timu dodijelio je zadatke osiguravši im zatim posvemašnju slobodu djelovanja. Ponio se, zapravo, posve logično. Ako na nekom području ne posjedujete dovoljno iskustva da bi nešto sami učinili, tada morate vjerovati stručnjacima. Jobs je dakle preuzeo ulogu mentora tima sa zadatkom usmjeravanja, a ne kreiranja umjesto angažiranih ljudi. Večer prije službenog predstavljanja iPoda u Las Vegasu proučavao je prototip stavivši slušalice na glavu nakon čega je okupljenima rekao: "Užas! Ove slušalice ništa ne vrijede. Morate ih zamijeniti do sutrašnje promocije. Sami smislite kako ćete to učiniti. Vaše je da brinete o proizvodu, o sadržaju 'kutije', a moje da brinem o svemu što je izvan nje. Ovakav iPod neće se pokazati uspješnim na tržištu. Osjećam to dobro budući da se radi o mojoj domeni, domeni 'izvan kutije'. Na vama je da smislite kako ćete zamijeniti slušalice jer se radi o problemu iz vaše domene, o problemu 'kutije'."