Nakon osnutka tvrtke rizik je izrazito velik. Osnivaču predstoji naporno raditi. Uspješnost je direktno povezana s velikom predanošću. Predanost je u svemu bitna – braku, obiteljskom životu ili biznisu. Što je rizik veći, traži se i veća predanost. Što mislite, kolika je predanost potrebna želite li pokrenuti revoluciju u zemlji? Tolika da biste trebali biti spremni odreći se vlastitog života. Kada je u Iranu Khomeini došao na vlast, bogati Iranci masovno su marširali ulicama zapadnjačkih gradova uzvikujući parole "Dolje ajatolah!" Jednog sam prosvjednika tada upitao hoće li se vratiti u Iran i priključiti se borbi. Hitro mi je odgovorio: "Naravno da neću... imam važnijeg posla!" Predanost se mjeri cijenom koju je netko voljan za nešto platiti. Recite mi što ste spremni žrtvovati, a ja ću vam odmah reći koliko ste predani. Želite na dijetu? U redu. No, jeste li spremni trpjeti glad? Ako niste, nemojte ni pomišljati na dijetu. Zaboravite na nju!  

Što je rizik veći, veća bi i predanost trebala biti. Zato ulagači, prije nego išta ulože u vašu tvrtku, uvijek upitaju o tome koliko ćete sami u nju uložiti. Ako sami niste predani, zašto bi oni bili?

No, predanost s vremenom opada. S vremenom se osnivači polako umore. U braku to zovemo "krizom sedme godine". Kada se tako nešto desi, osnivač se osjeća uhvaćenim u zamku. Želi izaći, ali ne može. Istovremeno, zaposlenici žele da on ode budući da svima stvara nevolje, ali tako da ne ode predaleko jer ipak je on srce organizacije. Govorim vam o tinejdžerskom stadiju razvoja tvrtke budući da se isto dešava i s djecom u tinejdžerskim godinama: istovremeno ih volite i mrzite, a i oni osjećaju isto za vas.

Ako predanost ne prenesemo s osnivača na tvrtku, sa smrću osnivača umire i tvrtka. Stoga se predanost mora održavati neovisno o osnivaču. No, uspjeti u tome nije baš jednostavno.

Štoviše, u agresivnom okruženju koje se brzo mijenja ostvariti tako nešto postaje još i teže. Tipična je pogreška pokušati predvidjeti promjene. Nikome nije uspjelo, možda tek nekolicini, predvidjeti nedavnu kreditnu krizu. Nikome nije uspjelo predvidjeti naftnu krizu 80-ih. Promjene se danas događaju nepredvidljivom brzinom. Sjesti za stol i "planirati" budućnost jednostavno nije moguće. Ne funkcionira. Eisenhower je tome rekao: "Planovi su beskorisni, a planiranje je neprocjenjivo vrijedno". Nemojte se fokusirati na planove, nemojte razmišljati na način "ja znam što će se dogoditi.... zato ćemo to i to učiniti... i o tome nećemo više raspravljati". Učinite li tako, gotovi ste, promaknut će vam pravi problem. Radije budite fleksibilni. Kako? Možda je jednom majka i vama rekla da ne izlazite nakon tople kupke vani jer ćete se inače prehladiti. No, u nekim zemljama ljudi se suprotno ponašaju, buše rupe u ledu, potom skaču u hladnu vodu te pri tome ostaju živi. Kada bih učinio isto, zacijelo bih umro. U čemu je razlika? U tome što su oni zdravi, a ja sam slab. Tijelo je slabo. A kada je tijelo slabo, od svake promjene kiše i šmrca. No, oni su drukčiji, promjena ih dodatno ojačava. U Finskoj ljudi odlaze u saunu, potom se valjaju u snijegu, a kući se vraćaju obnovljeni i jači. Nešto slično sam ne bih mogao uraditi.

Dakle, što vam sve to znači? Pobrinite se da vaša organizacija bude zdrava, zajedničkim snagama možete postići sve što zamislite. A koliko je vaša organizacija uistinu zdrava najbolje pokazuje kriza. Pomanjkanje međusobnog povjerenja i poštovanja ostavlja prostor svakoj, pa čak i maloj promjeni da uzrokuje probleme. Energija je u cijelosti usmjerena u nutrinu; sukobljavate se jedni s drugima zaboravljajući na tržište. No, kada surađujemo, kada radimo zajedno, što se uistinu dešava? Što činimo? Pokrećemo se, a to osnažuje. Promjena osnažuje kada surađujemo. Promjena je problem samo onda kada ne radimo zajedno.

Na što biste, dakle, trebali usmjeriti pažnju u slučaju čestih i velikih promjena? Na izgradnju međusobnog povjerenja i poštovanja kako bi zajednički prebrodili i promijenili svaku situaciju, ma kako ona zahtjevna bila. Nijemci su prevladali kreditnu krizu brže od Amerikanaca. Zašto? Kada dođe do krize, u Americi odmah otpuste 30% djelatnika. Što se događa s međusobnim povjerenjem i poštovanjem? Nestaje. Što se dogodilo u Njemačkoj? Budući da biznis ovisi o upravi, članove uprave nisu otpuštali već su ih slali na godišnje odmore (plaćene i neplaćene) te su ovi radi toga primali i 50% manju plaću. I što se onda desilo kada se situacija na tržištu opet promijenila? Nisu otpustili ljude; na raspolaganju su imali iste djelatnike na koje su se iznova mogli osloniti. Nisu morali prvo otpuštati te potom iznova zapošljavati – prolaziti kroz problematičan proces. Zajedno su radili i zajedno patili. U tome je ključna razlika. Na što biste se, dakle, trebali usredotočiti? Što su promjene češće i snažnije, više se morate baviti unutarnjom dinamikom organizacije i izgradnjom kvalitetnog ozračja, kvalitetne organizacijske klime koja će potom, sama po sebi, prijetnje pretvarati u prilike.