Iako sam u prethodnom dijelu teksta hitro prošla kroz složene znanstvene discipline, bitno je upamtiti tek tri temeljna zaključka:
 
1. U samom središtu kaosa uvijek stoluju red i poredak. Promatramo li ponašanje sustava tijekom vremena, umjesto iz-trenutka-u-trenutak, sa stanovite distance i višedimenzionalno, uvijek nailazimo na red.

2. Kaos predstavlja duboki izvor kreativnosti. Tek po prolasku kroz kaos možemo se nadati otpuštanju dotrajalih struktura i istinskoj transformaciji bilo čijeg promišljanja.

3. Kompleksnost izvire iz jednostavnosti. Kompleksnost možemo razumjeti kao skupinu jednostavnih obrazaca ili pravila koje se vremenom nadograđuju jedni na druge evoluirajući postepeno u prekrasne kompleksne forme.


Transformacija pomoću informacije

Ikujiro Nonaka, ugledni japanski znanstvenik koji se godinama bavi izučavanjem kaosa i samoorganizacije, u svojoj posljednjoj knjizi napisao je: "Hoće li se red stvoriti ili neće, prije svega ovisi o tome hoće li se informacija stvoriti ili neće. Esenciju uređenosti pronalazimo u stvaranju informacija". Ova duboka misao posebno je izazovna u kontekstu menadžmenta budući da lideri i menadžeri u informacijama uobičajeno ne nalaze svoje partnere i saveznike u potrazi za redom već ih smatraju resursima koje moraju pažljivo kontrolirati kako bi se održalo njihovo viđenje reda kojeg oni nameću organizaciji. Međutim, zalažemo li se za novi način organiziranja, a da se ne radi o reinženjeringu ili klasičnom nametanju struktura, planova i raznih modela, tada hitno moramo osmisliti drugačiju teoriju odnošenja prema informacijama u organizacijama.

Prema starom modelu, imati informaciju znači imati moć. Odlučim li zatajiti svoje izvore informacija, ono što znam o nečemu ili manipulirati tajmingom kada ću ti nešto reći – priskrbljujem si suptilnu nadmoć. Informacije se u organizacijama uobičajeno koriste u svrhu kontrole ponašanja; kako bi znali ostvaruju li se zadani planovi te u kojoj su mjeri poslovi tvrtke usklađeni sa standardnim performansama. Informacije smo do sada promatrali u negativnom kontekstu, kao regulatornu povratnu spregu koja nam osigurava podatke za korekciju ponašanja s ciljem dolaska tamo gdje želimo biti. No, takve nas informacije nikada neće odvesti naprijed; istinska transformacija u njihovom prisustvu jednostavno nije moguća.

Informacije koje stvaraju preduvjete za fundamentalne promjene sustava obično su nove, uznemirujuće i dovode u pitanje postojeća uvjerenja. Riječju, radi se o informacijama koje ne želimo čuti. S druge strane, kaos je stanje koje obiluje informacijama. Više nije "bezdan" već nepresušni izvor informacija kojima u određenom trenutku ne možemo pridružiti adekvatno značenje. A ključna karakteristika samoorganizacije ogleda se u spoznaji da se ona pokreće samo kada je sustav suočen s informacijama koje ne može apsorbirati u postojeću strukturu. Ili, prema Sengeu, s informacijama koje ne može apsorbirati u postojeće mentalne modele. Claude Shanon, jedan od znanstvenika-pionira koji se bavi proučavanjem informacija rekao je kako su upravo "informacije ono što nas mijenja". Čak nam i sama riječ na to ukazuje; in znači "u", a formation znači "nastajanje" odnosno "organiziranje". Dakle, želimo li da se promjene dogode, moramo osigurati relevantne informacije. Tek kada organizacijama omogućimo da otvoreno sagledaju neugodne informacije, vjerujući pritom u ljude i njihovu sposobnost da se reorganiziraju u skladu s novim spoznajama, možemo očekivati istinsku transformaciju. Tek tada možemo očekivati pojavu samoorganizacije, prilagođavanja izvirućih struktura novim životnim situacijama. Posjeduju li ljudi dovoljno kvalitetnih informacija, znanja i konceptualnih vještina, sami će se "posložiti".

Međutim, organizacije obično ne vjeruju svojim ljudima, da se radi o zrelim i odgovornim bićima. Osim toga, naš duboki strah i uvjerenje da nema uređenosti ako nema predvidivosti druga je velika prepreka koja nas priječi da koristimo informacije u svrhu organiziranja.