Seldane je tako nakon nekog vremena postao Allegra, novi lijek koji smo uspjeli vrlo brzo razviti. Razvoj smo započeli s nejasnom sintezom da bi na kraju došli do faze u kojoj nam je FDA obećala sigurno odobrenje u roku od tri godine. Da bi došlo do toga, morao sam promijeniti mnoge stvari u MMD-u. Objasnio sam im da se radi o procesu sličnom popravci ulica u New Yorku u ljetnim mjesecima: nije ih moguće zatvoriti već se popravci moraju odvijati u hodu.

COS: Koristili ste se tom metaforom kako biste potaknuli promjene?

FD: Da. Čvrsto vjerujem da, želite li uvesti promjene, morate se baviti temom od iznimne važnosti za kompaniju, temom koju bismo mogli okarakterizirati kao "učini ili nestani". Sebe stavljate u prvi plan, no time pokazujete organizaciji koliko je promjena važna. Ako to činite na nekom području kojeg organizacija drži nevažnim, tada su šanse za uspjeh minimalne. Čak i ako uspijete, čeka vas "sljedeći korak": uvođenje i širenje promjene kroz organizaciju. Uh, taj je proces doista težak!

U tim situacijama se uvijek nameće pitanje: Kada ćemo provoditi probne promjene, a kada ćemo "zagristi do kraja"? Osobno smatram da je situacija u MMD-u bila primjer posljednjeg, kada morate ići na sve ili ništa. Susreo sam se s dvije skupine ljudi, od koje su obje smatrale kako potpuno ispravno rade. Stoga je bilo nužno kreirati situaciju u kojoj će obje grupe shvatiti da moramo učiniti nešto posve drugačije?