Sve nas ovo vodi do vašeg pitanja: Kako to činimo? Osobno smatram da je za konkurentnost vrlo važno razviti sustav globalnog upravljanja. U svakoj podružnici imamo kemičare budući da želimo da surađuju s biolozima. Pa se onda događa da kemičari na pojedinim lokacijama rade na onim projektima koji su u fokusu interesa te lokacije.

Međutim, ako ih stavite pod jednu upravljačku točku, tada glavni direktor za kemiju može zadatke s lokacije B prema potrebi alocirati u podružnicu A i na taj način optimizirati ukupni globalni portfelj.

Direktor svake podružnice upravlja portfeljem projekata na temelju skupina bolesti. Npr., u Njemačkoj se nalazi središnjica za kardiovaskularne bolesti, bolesti metabolizma i trombozu. U Francuskoj smo pak smjestili onkologiju i CNS (central nervous system, op.ur.). U SAD-u se radi na nekim drugim aspektima CNS-a, reumatoidnom artritisu, multipla sklerozi i astmi.

Kao što vidite, biolozi se raspoređuju na pojedine lokacije prema skupinama bolesti. Iako su na svakoj lokaciji, kemičare koordiniramo globalno.

Tako dolazimo do toga da je zadatak direktora lokacije da optimizira portfelj lokacije, a globalnog direktora da optimizira ukupni globalni portfelj neke skupine. Tu dolazi do najvećih tenzija, između lokalne i globalne razine.


XV. Otvaranje

COS: Ako bih se sada vratio na priču o Hoechstu, čini mi se kako je "otvaranje", odnosno angažiranje vanjskih stručnjaka, bila ključna intervencija.

FD: Upravo tako. To je bila ključna intervencija koja se tijekom vremena prometnula u osnovni način rada u našoj organizaciji. Štoviše, za svaku skupinu bolesti uveo sam trogodišnji ciklus izvanjskog ocjenjivanja na kraju kojega se provodi ocjenjivanje projekata u tijeku. Ako je ocjena pozitivna tada se dodjeljuju resursi za nastavak istraživanja. To je danas standardni proces u organizaciji kojemu često više uopće ne prisustvujem.