Izvori informacija: svi ljudi, unutar i izvan organizacije 

Mudri lideri savjete traže u širokom krugu ljudi, ne zato što su prosvijetljeni već zato što im je to potrebno. Jer, imati moć ne povlači za sobom nepogrešivost. Postoji vjerodostojan razlog da se lideri otvore za primanje informacija od djelatnika na svim hijerarhijskim razinama, a taj je da su osobe u žarištu zbivanja obično upućenije u pravo stanje stvari s klijentima ili proizvodnjom od ljudi koji sjede na višim razinama hijerarhije. (Ima istine u maksimi: "Čovjek i magarac su pametniji od čovjeka.") Učinkoviti lideri stoga znaju na koji će način dobiti različita mišljenja i perspektive. Primjerice, predsjednik uprave banke Pacific Rim svake godine planira dvadesetak dana provesti u druženju s djelatnicima, s kojima se sastaje u grupama od četrdeset ljudi tako da na kraju upije razmišljanja gotovo osamsto zaposlenih. Budući da je svjestan činjenice da rad unutar četiri zida slabi njegovu sposobnost donošenja ispravnih odluka, redovito traži iskreni feedback od mnogih izvora. 

Međutim, ne smijemo smetnuti s uma kako je liderova zadaća mnogo složenija od pukog traženja savjeta od drugih. Lideri te savjete doista moraju i čuti. Jer, svi bi mi, a ne samo lideri, trebali promisliti o tome koliko smo zapravo spremni prihvatiti sugestije i mišljenja drugih, kao i drugačije perspektive gledanja na tekuće probleme. Oglušiti se na ono što nam drugi govore je prije svega oholo, a lideri baš to često čine, misleći u sebi kako su zapravo mudriji od drugih ljudi. Literatura koja obrađuje temu narcisoidnosti kod visoko pozicioniranih lidera tvrdi da samopouzdanje koje im je potrebno vrlo lako prelazi u sljepilo, odnosno odbijanje da se drugima obrate za savjet. Primjerice, predsjednik uprave tvrtke Amgen, Kevin Sharer, na zidu svojeg ureda drži portret generala Georgea Custera kako "nikada ne bi došao u napast precijeniti vlastite liderske sposobnosti". Sharer je, nakon što je pročitao biografiju engleskog heroja pomorstva i spoznao njegovu genijalnost kod grupnog odlučivanja i izgradnje konsenzusa, za svoju uredsku galeriju naručio i portret Horatia Nelsona.

Na univerzalni problem nailazimo u komunikacijskom procesu, kada podređeni razgovaraju s liderom, budući da u toj situaciji poruke pokazuju tendenciju promjene svog suštinskog sadržaja. Poruke se tako često mijenjaju u nečiju korist, ublažavaju i svjesno interpretiraju na način da ih lideri mogu lakše prihvatiti. Žele li i dalje primati vjerodostojne informacije, ljudi na pozicijama moći moraju biti svjesni činjenice da je sve ono što dolazi od njihovih direktno podređenih značajno cenzurirano, kako bi poruke ispale "probavljive", a njihov glasnik vjerodostojan.

Stoga mudri lideri uvijek pronađu način da dođu do "sirovih", neizmijenjenih informacija, tražeći i prihvaćajući kako dobre tako i loše vijesti. Jedan od takvih je zasigurno bio i George Washington. U knjizi Davida Hacketta Washington's Crossing opisano je kako je Washington prije svake bitke tražio mišljenje širokog kruga ljudi, uključujući i civile, te se tako povezivao s kolektivnom inteligencijom. Čini se da je intuitivno znao za mnoge opasnosti "efekta ushita" i tendencije da zbog svoje jake osobnosti podređene učini suviše poslušnima. Fischer o tome piše: "Za Washingtona je bilo tipično da izvrsne sugestije radije predstavi kao tuđe ideje, a ne svoje. Na taj je način poticao otvorenu raspravu i dijalog."