Vrednote organizacije ponekad mogu biti odlično sredstvo za uvođenje velikih promjena u vremenima krize ili preporoda nakon traumatične promjene.

U kompaniji Nissan Motors su se tako u jednom trenutku suočili s padom prodaje i tržišnog udjela. Predsjednik kompanije Yutaka Katayama je shvatio kako najbolji put u budućnost vodi preko povratka k njihovim temeljnim vrednotama pa je tako inicirao proces ispitivanja uvjerenja među članovima uprave i svim starijim menadžerima kako bi ustanovio što im je doista važno i do čega najviše drže. Svi su oni naglašavali da im je ključna vrednota bliskost s klijentima, ali i to da su tijekom promjena na nju sve više zaboravljali. Postavljanjem klijenta na pijedestal, menadžeri su se sve više usmjeravali prema razumijevanju odnosa mi-kupac kako bi bolje shvatili na koji način mogu utjecati na njihove prioritete i aktivnosti. 

Značajne organizacijske transformacije jednostavno nije moguće provesti bez da se iznova promisli o ključnim vrednotama budući da one predstavljaju osnovu svih organizacijskih procesa, ponašanja i strukture. Da bi se te kategorije doista i izmijenile, obavezno se moraju izmijeniti i vrednote u njihovoj pozadini jer će se inače funkcioniranje vrlo brzo vratiti u isti modus koji je bio na snazi i ranije.

U pokušaju da potpuno transformira kompaniju Sears, maloprodajnog diva koji je gomilao gubitke, novi je predsjednik uprave Arthur Martinez započeo s dubinskom i temeljitom promjenom vrednota prema služenju i opunomoćenju djelatnika. Baš kao i u drugim sličnim primjerima, prvo su napuštena brojna organizacijska pravila i rigidne procedure čime se nastojalo uništiti "birokratsku utvrdu". Umjesto toga je na velika vrata uvedena štura izjava pod nazivom "Slobode i obveze" kojom se nastojalo modelirati, a time i definirati, ispravno ponašanje djelatnika. U tom je procesu, iz jedne posve tradicionalne kulture obilježene strogim pravilima, nastala posve nova organizacija koja je od svakog djelatnika tražila da učini "ono što misli da je ispravno". S preusmjeravanjem pozornosti djelatnika s pravila na vrednote u Searsu je stvorena nova radna atmosfera, prožeta novim duhom i motivacijom koja je ubrzo dovela do značajno boljih poslovnih rezultata. Srž promjene je dakle bio pomak prema "mekanoj" (međuljudski odnosi) organizaciji koja se temelji na vrijednostima.


Uskladiti se s osobnim vrednotama

Samo napisati Izjavu u vrednotama nikako nije dovoljno. Malo će se toga postići ako se set organizacijskih vrednota ne poveže s osobnim vrednotama djelatnika. Ovdje nailazimo na veoma važan čimbenik organizacijske efektivnosti: usklađenost osobnih i organizacijskih vrednota. Rezultati nedavno provedenog istraživanja udruženja American Management Association koje je uključilo 1.460 lidera i menadžera govore nam upravo to: da će ispravno razumijevanje te usklađenost u skoroj budućnosti predstavljati glavni izvor korporativne konkurentnosti. Upravo je ta veza, ukoliko je slabo shvaćena, glavni izvor konflikata i cinizma. Istraživanje je pružilo indikativne dokaze da su vrednote pojedinca i organizacije, njihova pozitivna usklađenost, u pozitivnoj korelaciji s osobnom i organizacijskom učinkovitosti.