U slučajevima kada su se osobne vrednote lidera i menadžera podudarale s vrednotama kompanije u kojoj su radili, privatni životi su im bili mnogo kvalitetniji i ispunjeni, a pristup poslu optimističniji, što je u konačnici značajno smanjilo stres. Osobna uvjerenja o tome što je važno a što nije uvelike utječu na predanost i motivaciju ljudi.

U kompaniji Puget Sound Power uprava je pokrenula seriju radionica kako bi što bolje istražili osobne i organizacijske vrednote na snazi. Nakon što su pronašli i proučili temeljne vrednote organizacije, pokušavali su razumjeti na koji su način one povezane s osobnim vrednotama pojedinih djelatnika. Tako su, na primjer, otkrili da djelatnici ukazuju na velike probleme u održavanju ravnoteže između privatnog života i učinkovitosti rada. Nakon identifikacije problema, razgovor o vrednotama koje bi osigurale tu ravnotežu na površinu je izbacio mnoge probleme koji su uzrokovali nisku razinu posvećenosti i lojalnosti ljudi prema organizaciji.

Čini se kako energija, motivacija, volja i želja da se dostignu čak i najzahtjevniji ciljevi raste kada ljudi rade u okruženju u kojem su svakodnevne aktivnosti usklađene s onim što oni sami smatraju važnim. Ovdje treba naglasiti da se jednom započeti proces propitivanja vrednota organizacije nikada ne zaustavi. Osobno smo svjedočili negativnim posljedicama prekidanja tog procesa na primjeru brzorastućeg maloprodajnog lanaca koji je započeo rad na izradi svoje "Izjave o vrednotama". Širi upravljački tim, zajedno sa savjetnicima, sastao se u kući predsjednika uprave te u ležernoj atmosferi započeo raspravu o tome što je za kompaniju važno i čime bi se trebala voditi u budućnosti. Dok su o svemu razgovarali, sve više shvaćajući koliko zapravo postoji prostora za rast i razvoj, osjetili su duboko zajedništvo. Nedugo zatim, sadržaj "Izjave o vrednotama" prezentiran je na godišnjem okupljanju djelatnika na kojem je, uz živahnu i pozitivnu raspravu, konačno i prihvaćen.    

Nakon toga su formirane radne grupe koje su sačinjavali zaposlenici iz različitih odjela, dok je svakom grupom predsjedao jedan od članova uprave. Svaki od šest formiranih timova je izabrao po jednu vrednotu koju su smatrali najvažnijom te je postignut dogovor da će svaka grupa provesti godinu dana u istraživanju načina na koji bi se ta vrednota mogla aktivno uključiti u život organizacije. Kroz taj su proces ubrzo uvidjeli da će uvođenje novina tražiti radikalnu promjenu tekuće organizacijske kulture. Primjerice, da bi podržali vrednotu balansa između privatnog života i rada, nisu više mogli očekivati da će menadžeri biti na raspolaganju 24 sata dnevno. Istraživanje vrednota je otkrilo veliku nekonzistentnost između onoga što je kompanija zagovarala i doista provodila.

Nažalost, na kraju su se radne grupe jednostavno raspale. Čini se kako nisu raspolagale ovlastima, a možda ni voljom, da se suoče s pritiscima same kulture na snazi koju su željeli promijeniti. Vrednote su žrtvovane na oltaru ustaljenog načina rada u organizaciji, a ljudi su u privatnim razgovorima govorili kako se "izvor zadovoljstva i motivacije prometnuo u najveći poraz ikada". Rezultat svega je bio taj da kompanija, na glasu da "iskorištava svoje ljude" nije ništa naučila te je propustila priliku da se promjeni. Ključni ljudi ubrzo su otišli, a fluktuacija je u kasnijim godinama skoro udvostručena, iako je i prije bila veliki problem.