Dvadeset godina organizacijkog učenja u Hanover Insuranceu

Bill O'Brien, Barry Sugarman Bill O'Brien, umirovljeni predsjednik uprave, Hanover Insurance Companies, partner emeritus, Generon Consulting

 

Barry Sugarman, SoL, Society for Organizational Learning, Koordinator istraživanja

Priča koja slijedi je priča o poslovnom zaokretu koja nam govori kako o organizacijskoj tako i o osobnoj transformaciji. Hanover Insurance je godinama loše poslovao, sve dok novi lideri nisu uspješno oživjeli organizaciju "na umoru" tako što su zaposlenike ohrabrivali i uključivali u rad tvrtke stalnim naglašavanjem novih vrijednosti, ciljeva i ideja. Već nakon godine dana uočeno je značajno poboljšanje poslovnih rezultata, koje se stalno ubrzavalo tijekom idućih dvadeset godina. U tom su razdoblju vodeći ljudi Hanovera nastavili promicati promjenu koja se temeljila na njihovom uvjerenju kako ključ poslovnog uspjeha leži u kvalitetnijem korištenju potencijala zaposlenika. Istovremeno su vjerovali kako su tipično radno okruženje u kojem caruje birokratska osrednjost, uredske politike i pomanjkanje zadovoljstva u radu etički neprihvatljivi i štetni. Priča o Hanover Insurance-u nam govori o promjenama i ljudskim potencijalima kao strateškom ključu, te o liderstvu, transformaciji i etici na radnom mjestu.

Hanover Insurance je 1969. g. bila jedna od najlošijih tvrtki u industriji osiguranja, udobno smještena na samom dnu ljestvice uspješnih. No, do 1984. g. situacija se sasvim promijenila, a Hanover Insurance je ušla među četiri najuspješnije osiguravajuće kuće. Jack Adam, predsjednik uprave tvrtke od 1969. g., i Bill O'Brien, njegov novi zamjenik i član uprave za marketing, deset su godina razvijali ono što su kasnije nazvali "kultura temeljena na vrijednostima". Upravo im je ona pomogla u dramatičnom oživljavanju poslovanja tvrtke. O'Brien o tome govori: "Kulturu naređivanja i kontrole preoblikovali smo u kulturu koja se temelji na viziji i vrijednostima."

Od 1979. g. kada je Bill O'Brien postao predsjednikom uprave tvrtke, Hanover je konstantno postizao bolje poslovne rezultate od prosječnih u industriji osiguranja. U to je vrijeme čitava industrija ulazila u vrlo težak period zbog pojave "eksplozije odštetnih zahtjeva" kada su sudovi donosili česte odluke o visokim naknadama šteta koje su osiguravajuće tvrtke morale isplaćivati. U takvoj situaciji, Hanover je u sljedećem desetljeću nastavio ulagati kreativne napore u postizanje dubokih promjena koje su tvrtki osigurale znatno bolju poziciju u odnosu na konkurenciju. Suočivši se s navedenim dodatnim izazovom, Hanover je u drugom desetljeću promjena započeo s ozbiljnim uvođenjem sustavnog razmišljanja kao zamjene za dotadašnji tradicionalni, linearni, uzročno-posljedični pristup rješavanju problema.

1982. g. O'Brien je upoznao Petera Sengea: obojica su kroz međusobnu suradnju mnogo naučili. Senge je upravu Hanovera podučavao o načinu primjene sustavnog razmišljanja u uvjetima teških poslovnih izazova, dok su O'Brien i Hanover Sengeu pokazali kako izgleda stvarna učeća organizacija, te što je potrebno za njezin razvoj (Senge, 1990.). O'Brien o tome govori: "Peter nas je odveo na novo putovanje na kojem smo učili, sustavno razmišljali, usavršavali međusobnu komunikaciju i upoznali se s planiranjem uz pomoć scenarija."