Odgovorio mi je sljedeće:

"Maturirao sam 1950. g. i do tada nikada u životu nisam upoznao osobu koja je nosila košulju i kravatu, osim obiteljskog liječnika koji je dolazio u kućne posjete. Očevi mojih prijatelja radili su u elektrani ili u prijevozničkom poduzeću, a sve sam ih iznimno poštivao. Bili su to veoma odgovorni ljudi. Stoga sam ljude na "prvoj liniji" oduvijek poštovao.

Služenje vojnog roka je drugo značajno iskustvo koje je oblikovalo moju osobnost. Od običnog vojnika napredovao sam do desetnika. U vojsci je u to vrijeme vladala stroga hijerarhija te sam se s liderstvom mogao upoznati iz perspektive sljedbenika. Neki su lideri bili sjajni, a neki su bili grozni. Brzo sam shvatio što se događa ovim drugima, satnija bi im uvijek nešto smjestila. Cijeloga dana smo razmišljali o tome kako zeznuti takvog tipa te bi na kraju uvijek nešto i smislili, čovjeku bi uvijek stvorili probleme. Budući da je svakome od nas mogao posvetiti malo vremena, uvijek bismo ga nadmudrili. S druge strane, lidere koji su se prema nama odnosili s poštovanjem i koji su nam govorili istinu uvijek smo podržavali. Opisane situacije su u vojsci vrlo uočljive jer se lideri stalno izmjenjuju, dolaze i odlaze. Tako sam u vojsci stekao poseban uvid u vodstvo."

O'Brien je na samom početku karijere razvio čvrste stavove o vodstvu i etici. To što ga je život odnio u industriju osiguranja bila je tek puka slučajnost. "Pokušavao sam se zaposliti u IBM-u, Mobil Oilu i telefonskoj tvrtki, ali sam završio u SafeCo-u - osiguravajućoj kući u financijskoj četvrti New York Cityja", rekao je. "Ne zato što sam posebno volio biznis osiguranja, već iz potrebe. Karijeru sam započeo kao činovnik u računovodstvu, napredovao u odjelu naplate šteta, izdavanja polica osiguranja i, na kraju, marketinga. Tvrtka je poslovala preko neovisnih agenata, a ja sam vodio grupu od četrdeset agenata."


Rezultati i reakcije

Oslobađanjem potencijala svojih djelatnika Hanover je tijekom dvadeset godina kontinuirano unapređivao svoje poslovanje. Proces transformacije se na samom početku tog razdoblja temeljio na osobnoj viziji nekoliko ljudi koja je pomalo prerasla u zajedničku viziju cijele organizacije, podržavana društvenim normama i očekivanjima, odnosno kulturom tvrtke. Ova se transformacija, kako je vide investitori i analitičari industrije, nije mogla dogoditi bez promjene ljudi koji su u nju bili uključeni, kako lidera tako i niže pozicioniranih djelatnika tvrtke. U knjizi Peta disciplina, Hanover se spominje kao jedna od prvih učećih organizacija (Senge, 1990./2001.). Ljudi koji su vodili transformaciju željeli su od gotovo propale osiguravajuće tvrtke, "zaražene" uobičajenim "bolestima" poput birokracije, političkih igara, prevladavajućih negativnosti i očaja, stvoriti uspješno poduzeće. Smetalo im je rasipanje ljudskog talenta koje su uočili. Takva je situacija bila u suprotnosti s njihovim vrednotama i etikom, te su vjerovali kako istovremeno mogu riješiti oba problema. Na kraju se ispostavilo da je zadatak bio mnogo teži nego što su očekivali obzirom da nisu raspolagali uputama i modelima koji bi ih usmjerili na pravi put. No, do određene mjere u svojim su nakanama ipak uspjeli.