Na svakom većem sastanku vraćali smo se pitanjima vrijednosti i vizije. Također, nastojali smo činiti ono o čemu smo govorili (eng. 'walk the talk' - op. prev.). Primjerice, vrijednost 'štedljivost' je značila da ja putujem autobusom, a 'otvorenost' da loše vijesti moramo prenositi djelatnicima i obrnuto. Nismo ništa skrivali pred klijentima ili agentima, nego smo im sve izravno govorili. Proces je bio neformalne prirode, a svodio se na propovijedanje i prakticiranje. Na svakom sastanku smo iznova razmatrali sljedeća pitanja: "Koja je naša vizija? Koje su naše vrijednosti? Na koji način nam svrha govori o tome što trebamo činiti?" Isprva su ljudi mislili da je filozofija odvojena od poslovanja; morali smo uložiti veliki napor da im ukažemo na postojanje veze.

Predsjednik uprave mora osigurati da 'glazba' ima sve svoje dijelove i instrumente, uključivo i kulturne vrijednosti. U protivnom bi ritam budžeta dominirao tvrtkom. Ako se na sastancima govori isključivo o financijama, 'glazba o kulturi i motiviranju ljudi' će potpuno nestati. Direktor mora znati održavati živost korporativnih načela u svakodnevnom poslovanju. Čak i ako slijepo u njih vjeruje, ukoliko ih ne stopi s prodajom, financijama i inženjerstvom, neće biti uspješan."

Prema O'Brienu, čvrstina da ustraje u promjenama proizlazila je iz dubokog unutarnjeg osjećaja o situaciji:

"Vratimo li se u 1971. g. vidjet ćemo kako su tada svi funkcionirali na iskrivljenoj verziji promišljanja Adama Smitha, prema kojem maksimalna pohlepa i sebičnost doprinose zajedničkom dobru. Jedini dionici (eng. stakeholders) tada su bili vlasnici dionica. Hanover je bio jedna od prvih tvrtki koja se drznula dirnuti u takvo promišljanje. I danas se dobro sjećam ponekih negativnih reakcija dioničara. Unatoč tome, mislili smo kako će plemenita svrha, zanimljiva i intrigantna djelatnicama, pomoći našoj organizaciji da bude uspješna. No, naša su očekivanja ipak bila pretjerana. Ljudi su na samom početku pozitivno reagirali, ali do promjene u ponašanju nije došlo. Kada sam 1979. g. postao predsjednikom uprave tvrtke, frustriralo me je što svrha nije zaživjela u organizaciji u mjeri u kojoj je trebala, iako je Hanover značajno napredovao u odnosu na 1971. g.

Razgovarao sam sa svakim zaposlenikom, iznoseći im vlastitu viziju Hanovera, ukazujući na korijene tvrtke, na sadašnjost i načine na koje smo se nosili s konkurencijom. Zatim sam im govorio o vlastitom snu. Nakon toga bih rekao: "Moj san nije važan. Istina, zbog njega svako jutro ustajem i odlazim na posao kako bih stvarao ono što želim stvoriti, no vama on ništa ne znači." Ohrabrivao sam ljude da stvaraju svoju vlastitu viziju. Tada smo prvi puta proširili svrhu s vizijom te smo shvatili da je vizija veoma važna našim djelatnicima za pronalaženje svrhovitosti rada.