Difuzija kulture

O'Brien govori o promjeni kulture:

"U ranim sedamdesetim filozofija je na neki način bila ograničena na sjedište tvrtke. Što su ljudi bili udaljeniji od središnjeg ureda, to je manji broj njih filozofiju uistinu shvaćao. Kasnih sedamdesetih su menadžeri, posebice oni iz središnjice, shvatili problem na intelektualnoj razini, te počeli odlaziti u podružnice. U tim su podružnicama oni bili jedini pojedinci koji su uopće poznavali filozofiju, ali nedovoljno da bi bili dobri misionari. Kasnije im je naš odjel za filozofiju slao svoje nadzornike. Naziv 'Odjel za filozofiju' u početku je bio šala, nadimak, no ubrzo je prihvaćen na razini cijele tvrtke. Na području Chicaga, Oklahome i Teksasa veoma smo brzo stvorili kritičnu masu. Da se ponovno nađem u sličnoj situaciji i da imam dovoljno kapitala, učinio bih to mnogo ranije. Naime, tada se radilo o eksperimentu. Top menadžerima je bilo potrebno gotovo godinu dana da se priviknu na promjenu kojom je ukinuta praksa vođenja uz pomoć naređivanja i kontrole. Do 1981. g. smo se uvjerili da smo stvorili zrelu organizaciju, vođenu vizijom i vrijednostima."


Promjene u poslovnim rezultatima

Iako se implikacije ovog slučaja primjenjuju na mnoge industrije i područja, uspjeh O'Briena je u značajnoj mjeri ovisio o njegovom dobrom poznavanju biznisa osiguranja:

"Kombinirani omjer ključni je pokazatelj uspjeha u biznisu osiguranju. Radi se o omjeru isplate šteta i režija, odnosno o omjeru dobitka i gubitka od osiguranja. Osiguravajuća tvrtka raspolaže velikom količinom novca kojeg može ulagati. Stoga osiguranje i ulaganje mogu priskrbiti neto dobit ili pak gubitak.

U periodu od 1978. do 1993. g., tvrtka McKinsey&Co je pratila tržište osiguranja na temelju tog pokazatelja. Nalazili smo se među prvih devet velikih osiguravajućih tvrtki i bili smo u gornjoj četvrtini u odnosu na 36 praćenih tvrtki. Od prvih devet, šest je tvrtki od samog početka zauzimalo mjesto unutar grupe. Mi smo bili jedna od tri tvrtke koje su ušle u skupinu odabranih. I to sa samoga dna."