SADR�AJ

Predgovor hrvatskom izdanju

KAKO PO�ETI

I. USMJERENJE
1. Prema atlasu organizacijske promjene
2. �ivotni ciklus uobi�ajenih inicijativa za promjene
3. Vodstvo za duboke promjene
4. Izazovi duboke promjene
5. Kako �itati ovu knjigu

II. OSTVARIVANJE DUBOKIH PROMJENA
1. Osnivanje pokusne skupine
2. Procesi rasta za doboku promjenu
3. Novo shva�anje vremena
4. Ograni�enja pred nama

IZAZOVI POKRETANJA

III. NEDOSTATAK VREMENA
1. Izazov
2. Promjena kulture u tvrtki General Electric
3. Pet na�ina stvaranja vremena
4. Minimalna intervencija
5. Psi koji laju i psi koji ne laju
6. Kako voditi praktikum
7. Kako spojiti posao i osobni �ivot... u praksi

IV. NEDOVOLJNO POMO�I (POU�AVANJA I POTPORE)
1. Izazov
2. Od golfa do pola
3. Kadar za coaching
4. Kako se izvu�i iz blata
5. Upute za mentore...
6. Strategija za izgradnju sposobnosti
7. Pet vrsta sistemskog razmišljanja
8. Aikido za vo�e promjene
9. Glazba, slušanje i sloboda

V. NEVA�NO
1. Izazov
2. Argumenti za promjene u Visteonu
3. "Zašto ovo radimo?"
4. Skromni zahtjevi i pogled u budu�nost
5. Strategija ďż˝ešera
6. U�imo koliko vrijedimo
7. Upravljanje prema na�elu otvorene knjige
8. Nakon rješavanja krize
9. Kronološki dijagram
10. �etiri budu�nosti inicijative za promjene
11. Kako vje�bati va�nost

VI. USKLDA�ENOST RIJE�I I DJELA
1. Izazov
2. Perspektiva izvršnog voďż˝e
3. Kako uskladiti rije�i i djela, a da ne padnete s litice
4. "... Kao jedan od prvih in�enjera crne boje ko�e u Ju�noafri�koj Republici..."
5. "Kako ometamo rad menad�menta?"
6. Razmišljanja izvršnog voďż˝e

IZAZOVI ODRZAVANJA TRANSFORMACIJE

VII. STRAH I TJESKOBA
1. Izazov
2. Sivi �igovi
3. Jednostrana kontrola
4. Kad dobri ljudi �ine grozne stvari...
5. Sigurno mjesto na kojemu mo�ete re�i da ne znate
6. Juna�ki modusi
7. Kako raspetljati ďż˝vorove vaše "obiteljske prošlosti"
8. Bez "pobjednika i gubitnika"

VIII. OCJENJIVANJE I MJERENJE
1. Izazov
2. Uzvodno od mjerenja
3. Mjerimo li da bismo izvijestili... ili da bismo u�ili?
4. Otvaranje "crne kutije" s ocjenom inicijative za u�enje
5. Instrumentaina plo�a u�inka

IX. ISTINSKI VJERNICI I NEVJERNICI
1. Izazov
2. Kako se pripremiti za promjenu u organizacijskoj kulturi
3. Zarazna posve�enost
4. Hereti�ke taktike
5. Opasnosti zajedni�kih ideala

IZAZOVI REDIZAJNIRANJA I PREISPITIVANJA

X. UPRAVLJANJE
1. Izazov
2. Zajednica tvrtki
3. Me�uovisnost u Shellu
4. Od kontrole do jasno�e
5. Visa International.
6. "U�e�i dioni�ari..."
7. Analiza kulture
8. Redizajniranje zrakoplova usred leta

XI. DIFUZIJA
1. Izazov
2. Ciklus organizacijskog u�enja
3. BP-jeva mre�a predvodnika
4. Škola za upravljanje
5. Na�ela oslanjanja na vlastite snage
6. On-line anga�man
7. Povijesti u�enja
8. Vrhunski reflektivni teren za obuku
9. Što su to "zajednice prakse"
10. Prekretnice

XII. STRATEGIJA I SVRHA
1. Izazov
2. Upravljanje horizontom
3. Postavljanje velikih pitanja
4. Scenariji za mijenjanje svijeta
5. Strategija kao konverzacija
6. Strateška transformacija u tvrtki Royal Dutch/Shell
7. Odr�iva inovacija
8. Poslije kišnih šuma
9. Struja za sve
10. Svjesni nadzor

ZAVRŠNE NAPOMENE
1. Vo�enje u svijetu �ivih
2. Zahvala
3. O autorima
4. Kako stupiti u vezu s autorima ove knjige

Kazalo
Zahvala pokroviteljima

Predgovor hrvatskom izdanju

"... restrukturiranje koje omoguďż˝uje ljudima da razmišljaju na isti naďż˝in, ostavlja ih slijepima kao i prije."
Benamin Gilad (1)

Knjiga ples promjene, treďż˝i je naslov u biblioteci DIJALOG. Ona predstavlja logiďż˝ni nastavak dviju prethodnih knjiga. Kao što je poznato, u knjizi Peta disciplina (2) postavljaju se temelji koncepcije uďż˝eďż˝e organizacije te opisuju njene metode i oruďż˝a. Nakon objavljivanja te knjige poďż˝etkom devedesetih godina u brojnim su organizacijama širom svijeta pokrenute inicijative za uďż˝enje. Kao reakcija na zahtjeve nositelja takvih inicijativa pripremljena je knjiga Peta disciplina u praksi (3). U njoj su, pored detaljnog prikaza metoda i oruďż˝a, i opisi brojnih iskustava s terena. U knjizi koju sada objavljujemo pozornost se fokusira na jedan od najvaďż˝nijih fenomena suvremenih društava na promjene. U obradi ove teme autori knjige ples promjene posvetili su pozornost procesima promjena.

U odnosu na brojnu literaturu o organizacijskim promjenama knjiga Ples promjene donosi dvije klju�ne inovacije.

1. Duboke i trajne promjene zahtijevaju nov naďż˝in razmišljanja. Prema rezultatima brojnih istraďż˝ivanja, stopa neuspjeha inicijativa za promjene kreďż˝e se na razini od 60 do 80%!!! Prema autorima ove knjige. izvori tih problema ne mogu se otkloniti boljim ekspertnim savjetima. boljim konzultantima ili veďż˝om posveďż˝enošďż˝u menadďż˝era. Kljuďż˝ni uzrok neuspjeha inicijativa za promjene autori nalaze u prevladavajuďż˝em, mehanicistiďż˝kom naďż˝inu razmišljanja. Mehanicistiďż˝ki naďż˝in razmišljanja promatra i koncipira organizacije kao strojeve. s fiksnom podjelom rada. rigidnom hijerarhijom i detaljnim pravilima djelovanja. Tako koncipiranim organizacijama ciljeve utvrďż˝uju upravljaďż˝i/menadďż˝eri (pri ďż˝emu se. kao što to navode autori. upravljanje obiďż˝no interpretira kao "nametanje volje jedne skupine drugoj"). Buduďż˝i da su tako koncipirane organizacije nesposobne za samo-mijenjanje, one se mijenjaju pod utjecajem vanjskih, menadďż˝erskih intervencija. Na tragu takvog naďż˝ina razmišljanja razvio se pristup upravljanja promjenama. To je pristup prema kome menadďż˝eri planiraju. programiraju. koordiniraju i kontroliraju organizacijske promjene. Logika jednostranog nametanja promjena rezultira bilo pasivnom poslušnošďż˝u. bilo otvorenim otporima ďż˝lanova organizacije. Krajnji ishod takva procesa kratkoroďż˝ne su i površne promjene. Autori stoga svoj pristup zasnivaju na biološkom naďż˝inu razmišljanja. koji promatra organizacije kao ďż˝ivuďż˝e sisteme. Prema tom pristupu organizacije predstavljaju skupine meďż˝uovisnih elemenata (npr. strategija, organizacijska struktura. organizacijska kultura i dr.), ďż˝ije interakcije odreďż˝uju njena obiljeďż˝ja. Meduovisnost elemenata organizacije znaďż˝i da promjena jednog od njih (npr. strategije). pored namjeravanih izaziva i neke druge, nenamjeravane uďż˝inke (npr. zbog svog utjecaja na druge elemente strukturu, kulturu...). Temeljem takva pristupa autori polaze od postavke da promjene u organizacijama uvijek poďż˝inju neďż˝im malim (npr. pilot projektima). Daljnji razvoj te promjene odvija se u skladu s prirodnim procesom interakcija izmeďż˝u podrďż˝avajuďż˝ih i ograniďż˝avajuďż˝ih sila. Nova percepcija organizacije utjeďż˝e na razvoj novog pristupa organizacijskim promjenama. Umjesto "upravljanja promjenama" razvija se pristup "voďż˝enja i pospješivanja promjena". Metafora o šoferu koji upravlja automobilom (koji zna kamo ďż˝eli doďż˝i i posjeduje upravljaďż˝ke mehanizme za ostvarenje svoje namjere), zamijenjena je metaforom o vrtlaru. Za razliku od šofera, vrtlar ne moďż˝e upravljati rastom biljke. Umjesto toga on moďż˝e svu svoju energiju usmjeriti na prepoznavanje i njegovanje sila koje potiďż˝u rast biljke
(npr. okopavati ju, zalijevati, gnojiti. obrezivati), kao i na prepoznavanje i otklanjanje sila koje ograniďż˝avaju rast (kao što su mraz. suša. nedostatak kisika i mineralnih tvari i sl).

2. Razvoj sposobnosti uďż˝enja sastavni je dio procesa organizacijskih promjena. Sposobnosti uďż˝enja obuhvaďż˝aju: aspiracije (sposobnosti pojedinaca i organizacija da se otkriju i usmjere sve svoje napore prema onome do ďż˝ega im je najviše stalo): ref1ektivne konverzacije (individualne i kolektivne sposobnosti promišljanja i propitivanja dubokih uvjerenja): konceptualizacije (sposobnost razumijevanja širih sustava i sila koje u njima djeluju). Te sposobnosti s jedne strane daju poticaj osnaďż˝ujuďż˝im silama, a s druge strane omoguďż˝uju pravovremeno prepoznavanje i djelovanje u odnosu prema ograniďż˝avajuďż˝im silama.

Jedna od najďż˝ešďż˝e korištenih rijeďż˝i u nas tijekom proteklog desetljeďż˝a bila je "tranzicija". Prema Websterovu rjeďż˝niku pojam "tranzicija" oznaďż˝ava "prijelaz iz jednog mjesta. uvjeta. faze u drugu: promjenu". I doista, tijekom toga razdoblja u nas su se dogodile brojne politiďż˝ke, ekonomske i socijalne promjene. No, ako je suditi po javnim reakcijama. ostvarene se promjene ocjenjuju nedovoljnima i nekvalitetnima.

Promjene na razini pojedine tvrtke najďż˝ešďż˝e obuhvaďż˝aju ove sadrďż˝aje: restrukturiranje, reinďż˝enjering poslovnih procesa. uvoďż˝enje upravljanja kvalitetom i sl. Pojam "restrukturiranje poduzeďż˝a" obuhvaďż˝a financijske. tehnološke, organizacijske. vlasniďż˝ke i operativne promjene. Taj pristup sadrďż˝i inherentnu konstrukcijsku pogrešku koja se oďż˝ituje u sljedeďż˝emu.

- (Mehanicisti�ki) pristup promjenama. Programe restrukturiranja kreira uprava. a srednji i ni�i menad�eri te zaposlenici zatim ih implementiraju. Takav pristup izaziva brojne probleme. Neki od njih su:
- Nesporazumi izme�u kreatora i izvo�a�a programa. Uzroci nesporazuma mogu biti komunikacijske prirode (kreatori programa ne znaju drugima prenijeti svoje namjere) ili politi�ke (jer programi restrukturiranja obi�no mijenjaju postoje�u distribuciju mo�i u organizaciji).
- Nedostatak privr�enosti. Kada se programi promjena oktroiraju odozgo. oni se od podre�enih obi�no do�ivljavaju nametnutima. Posljedi�no tome oni im nisu privr�eni. Osim toga. na nedostatak privr�enosti zna�ajno utje�e kredibilitet vo�a (koji pak ovisi o njihovoj "uskla�enosti rije�i i djela").
- Doseg intervencija. Programi restrukturiranja organizacije obuhvaďż˝aju samo vidljive aspekte njene realnosti (organizacijska struktura. procesi. proizvodni asortiman i sL). No. pored vidljivih postoje i nevidljivi aspekti organizacijske realnosti: organizacijske vrednote i mentalni modeli ďż˝lanova organizacije (njihov naďż˝in razmišljanja) te svrha. zajedniďż˝ka vizija ili zajedniďż˝ka volja (4). Promjene elemenata vidljive realnosti (npr. organizacijske strukture) bez promjene elemenata nevidljive realnosti. ostavljajuďż˝i ljude "slijepima kao i prije". rezultira vremenski i sadrďż˝ajno ograniďż˝enim uďż˝incima. Ukratko. takve intervencije mogu izazvati privremena poboljšanja, nakon ďż˝ega obiďż˝no slijedi povratak na staro (ispravnost toga zakljuďż˝ka potvrďż˝uju uvodno citirani nalazi o stopi neuspjeha inicijativa za promjene).

Promjene na drďż˝avnoj razini obuhvaďż˝aju reforme društvenih sustava. poput pravosuďż˝a, zdravstva. obrazovanja. mirovinskog osiguranja. policije. vojske, trďż˝išta rada... U proljeďż˝e 2002. godine napravljena je studija sluďż˝aja o izmjenama Zakona o radu (ZOR). Kao što je poznato. prijedlog izmjena ZOR-a izazvao je burne. ali i meďż˝usobno suprotstavljene reakcije predstavnika poslodavaca i sindikata. Dok su jedni (poslodavci) smatrali da su predloďż˝ene izmjene nedovoljne. drugi su (sindikati) smatrali da su one preradikalne. Nekoliko su mjeseci tri strane naizmjence pregovarale i razmjenjivale meďż˝usobne optuďż˝be. Kao što je poznato, zbog tako stvorene pat pozicije. Vlada je bila privremeno odustala od svog prijedloga. Detaljna analiza ponašanja svih triju strana tijekom toga procesa ukazala je na nerazvijenost sposobnosti vooenja. Najupeďż˝atljiva potvrda te teze bila je vidljiva u nespremnosti i nerazvijenosti sposobnosti svih triju strana da pokušaju problem sagledati iz perspektive "onih drugih". Nakon nekoliko mjeseci. pod pritiskom preuzetih obveza. Vlada je. koristeďż˝i svoju formalnu moďż˝. nametnula izmjene ZOR-a.

Sliďż˝na logika "nametanja promjena" prisutna je i u nekim drugim društvenim reformama. Treba li se. nakon svega. ďż˝uditi ocjenama o njihovoj brzini i kvaliteti?

Dubina uvida i bogatsvo ideja ďż˝ine knjigu Ples promjena obaveznim štivom za sve one koji ďż˝ele inicirati promjene u svojoj organizaciji ili u društvu u cjelini. Svoje djelovanje oni bi trebali usmjeravati u dva pravca:

- Razvoj sposobnosti voďż˝enja i kreiranje mreďż˝a voďż˝a. Kljuďż˝ni zadatak voďż˝a odnosi se na prepoznavanje nastajuďż˝e realnosti te formuliranje odgovarajuďż˝ih odgovora. Razvoj sposobnosti voďż˝enja ostvaruje se kroz proces zajedniďż˝kog uďż˝enja u malim grupama. Jedna od posljedica procesa razvoja sposobnosti voďż˝enja sastojala bi se u nastanku zajednica/mreďż˝a/ voďż˝a. ďż˝lanovi takvih zajednica voďż˝a bili bi izvršni voďż˝e (politiďż˝ki duďż˝nosnici na drďż˝avnoj. ďż˝upanijskoj i opďż˝inskoj razini, predsjednici uprava gospodarskih subjekata te predsjednici nevladinih organizacija na nacionalnoj razini); linijski voďż˝e (politiďż˝ki duďż˝nosti na drďż˝avnoj, ďż˝upanijskoj i opďż˝inskoj razini koji operativno oblikuju i implementiraju politike. te srednji menadďż˝ment u gospodarskim i nevladinim organizacijama): neformalni voďż˝e (utjecajni pojedinci bez formalnih upravljaďż˝kih ovlaštenja. poput znanstvenika. umjetnika, novinara. sindikalnih povjerenika i sL). Prema J. Jaworskom (5) formiranje takvih zajednica voďż˝a omoguďż˝uje postizanje rezultata kakvi su prethodno bili nezamislivi. Primjerice. ďż˝lanovi podruďż˝nice Ameriďż˝kog foruma voďż˝a tijekom realizacije jednog projekta suoďż˝ili su se snepremostivom preprekom (vezano uz prikupljanje sredstava za zdravstveno osiguranje ďż˝lanova obitelji). Poslije niza neuspješnih pokušaja nalaďż˝enja rješenja Eddie Perez (lokalni voďż˝a) nazvao je Jima Grigsbyja (ďż˝lana istog Foruma. jednog od direktora u velikoj osiguravajuďż˝oj kompaniji CIGNA) i zamolio ga za pomoďż˝. Pošto se upoznao s problemom Jim je. za samo nekoliko dana. oblikovao rješenje!

- Pokretanje pilot projekata s ciljem ostvarivanja organizacijskih ili socijalnih promjena. U završnom poglavlju ove knjige Peter Senge. citirajuďż˝i Danijela Quinna. ukazuje na to da se duboke socijalne promjene:
- ne�e u potpunosti dogoditi odmah. nego postupno
- ne�e nastajati na inicijativu nijednog politi�kog ili vladinog tijela
- ne�e imati zadani cilj. nego slike svijeta kakav bi ljudi �eljeli izgraditi
- ne�e se odvijati ni prema kakvu planu.

U skladu s tim potrebno je pokretanje širokog spektra malih inicijativa na nacionalnoj. regionalnoj i lokalnoj razini te razini pojedinih organizacija. Rijeďż˝ je o inicijativama poput programa unapreďż˝enja socijalnog dijaloga. "škola koje uďż˝e". regionalnog razvoja (npr. poput projekta "Zajedno"). "policija u zajednici". "zdravlje za sve"... Da bi se postigle duboke i trajne promjene. sve bi te inicijative trebale ukljuďż˝ivati razvoj sposobnosti uďż˝enja. Kumulativni uďż˝inci svih takvih inicijativa. duboko sam uvjeren. rezultirali bi nastankom društva "dostojnog najviših teďż˝nji ljudi i njihove potpune posveďż˝enosti".

Miljenko Cimeša. mr.sc.
Predsjednik Društva za organizacijsko uďż˝enje Hrvatske


(1) J Benamln Gllad: Business Blindspots. Replaclng Your Company Entrenched and Outdated Myths.
Beliefs and Assumptlons with the Realities of Today Markets. Probus Publishlng Company. 1994.
(2) Peter Senge: Peta disciplina. Mozaik knjiga. 2001.
(3) Peter Senge I dr. Peta disciplina u praksI. Mozaik knjiga. 2003.
(4) Edgar H.Scheln: Organlzatlonal Culture and Leadership. Jossey Bass Publishers. 1992: Peter Senge: Peta disciplina. Mozaik knjiga 2001.: Dee Hock: Blrth of the Chaordlc Age. Berret-Koehler Publishers. Inc. 1999: Claus Otto Scharmer: Presenclng:Leamlng From the Future As It Emerges. On the Tacit Dimenslon of. Leadlng Revolutionary Change. prezentlrano na "Conference on Knowledge and Innovatlon". Svibanj 25-26. 2000. Helsinki Schools of Economlcs i MIT Sloan School of Management. OSG. listopad 2000.
(5) Joseph Jaworsky: Synchronicity. The Inner Path of Leadership. Berret-Koehler Publishers. 1996.

© 2006 Novem izdavaďż˝tvo d.o.o. [email protected] | Krepelnik Graftwerk | XHTML | CSS | CMS | web dizajn |