Partneri
Tema mjeseca: Kako voditi organizaciju koja u�i?
Članak: Promi�ljanje liderstva u organizaciji koja u�i, Peter M. Senge
Promi�ljanje liderstva u organizaciji koja u�i
Peter M. Senge Peter M. Senge, predsjednik SoL-a, Society for Organizational Learning, profesor na MIT Sloan School of Management i partner u tvrtki Innovations Associates Inc. Autor je kapitalnog djela Peta Disciplina, osoba koju stru�na javnost dr�i "jednim od petorice najutjecajnijih ljudi u povijesti menad�menta".
"Zna�ajne promjene su ostvarive samo ako kre�u s vrha."
"Ako predsjednik uprave ne podr�ava promjene, tada je bolje ništa ne zapo�injati."
"Bez uklju�enosti najvišeg menad�menta, ništa se ne mo�e posti�i."
Koliko smo samo puta �uli sli�ne izjave te ih prihvatili bez daljnjeg propitivanja? �esto se doga�a da predsjednici uprava i ostali top menad�eri govore o potrebi "transformacije" njihovih organizacija, o potrebi odbacivanja birokratske kulture kako bi "postali u�e�a organizacija". No, primjeri takvih uspješnih korporativnih transformacija veoma su rijetki. Štoviše, osnovna pretpostavka po kojoj isklju�ivo top menad�eri mogu uzrokovati zna�ajnu promjenu veoma je obeshrabruju�a. Pa onda, zašto je prihva�amo bez dodatnog propitivanja? Nije li �udno što te�imo manje autoritativnim kulturama istovremeno se oslanjaju�i na hijerarhijski autoritet?
Mo�da na radnom mjestu postoji neka vrsta samozaštite, odnosno udobnosti, koja nam omogu�ava da druge osobe smatramo odgovornima za nedostatak u�inkovitog liderstva, primjerice top menad�ere. Nema sumnje da predsjednik uprave koji ne podr�ava promjene u velikoj mjeri mo�e ote�ati �ivot internim inovatorima, no to ne dokazuje pretpostavku po kojoj jedino on mo�e uvesti zna�ajne promjene.
Dva pogleda na liderstvo
Razmotrimo sada druga�ije izjave o liderstvu i promjenama: "Zna�ajne promjene su teško ostvarive ako kre�u samo s vrha." "Proklamacije i programi koji dolaze iz ureda predsjednika uprave dobro su sredstvo za potkopavanje dubljih promjena." "Uklju�enost top menad�menta slaba je zamjena za istinsku predanost na svim razinama organizacije."
Navedene izjave iskustvo su dvojice inovativnih lidera, Phila Carrolla iz organizacije Shell Oil i Ricka Teerlinka iz Harley-Davidsona. Phil Carroll se prisje�a svoji prvih dana na novom radnom mjestu: "Kada sam postao predsjednik uprave, djelatnici su mislili kako '�e nam Phil re�i što trebamo �initi'. No, priznajem da nisam imao pojma o tome. Da jesam, siguran sam da bi to bila prava katastrofa." Na jednak na�in o situaciji govori Rich Teerlink: "U krivu je svatko tko smatra da predsjednik uprave mo�e samostalno voditi ovakve promjene."
