Partneri
Tema mjeseca: Kako voditi organizaciju koja u�i?
Članak: Promi�ljanje liderstva u organizaciji koja u�i, Peter M. Senge
Neformalni lideri (graditelji zajednice)
Najviše podcijenjena uloga vo�a je ona neformalnih lidera, odnosno internih graditelja zajednice. Interni graditelji zajednice su djelotvorni iz onih istih razloga zbog kojih se napori najvišeg menad�menta mogu izjaloviti – �esto upravo nedostatak formalne mo�i predstavlja mo�. Upravo zato jer nemaju formalni autoritet, interni se graditelji zajednice relativno nezapa�eno, slobodno kre�u kroz organizaciju.
Kada predsjednik uprave posjeti nekoga u organizaciji, obi�no svi za to saznaju. Kada predsjednik uprave ka�e: "Moramo postati u�e�a organizacija", obi�no svi kimaju glavama. No, kada se osoba s malom razinom ili bez formalnog autoriteta po�ne raspitivati za druge ljude koji su zainteresirani za promjenu dotadašnjeg na�ina rada, tada obi�no reagiraju samo iskreno zainteresirani djelatnici. Stoga kada neformalni lider upita pojedinca: "Što mislite tko bi još u našoj organizaciji mogao biti istinski zainteresiran za uvo�enje promjena?", tada obi�no dobiva iskren odgovor. Jedini autoritet kojim neformalni lideri raspola�u je onaj koji proizlazi iz snage njihovih uvjerenja i jasno�e ideja.
Interne graditelje zajednice je veoma teško locirati jer se mogu nalaziti na razli�itim polo�ajima i radnim mjestima unutar organizacije. Oni mogu biti unutarnji savjetnici, treneri ili pak osoblje u ljudskim potencijalima. Mogu biti radnici na prvim linijama poput in�enjera, prodajnih predstavnika ili sindikalnih povjerenika. U nekim slu�ajevima je rije� o osoblju zaposlenom u središnjem uredu organizacije. Ono što je u svemu tome zaista va�no je njihova sloboda kretanja unutar organizacije te pristup mnogim njezinim dijelovima. Interni graditelji zajednice dobro poznaju neformalne mre�e kroz koje kolaju razli�ite informacije i pri�e, te na�in difuzije inovativne prakse unutar same organizacije.
Klju�ni zadatak neformalnih lidera odnosi se na identificiranje linijskih lidera koji posjeduju mo� odlu�ivanja i predispozicije za razvoj novih sposobnosti u�enja jer se kroz suradnju s pogrešnim ljudima, pogotovo u ranim fazama procesa promjene, nepotrebno troši vrijeme i energija. Uvjeravati ljude kako bi ih sustavno razmišljanje ili u�enje trebalo zanimati u startu je loša strategija. Naime, �ak i ako se uvjeravanje na samom po�etku poka�e uspješnim, teško da je mogu�e ostvariti kontinuiranu predanost.
Kada smo osobe za vezu iz tvrtki koje sura�uju sa Learning Centerom upitali kako to da su se po�eli baviti baš ovim poslom, gotovo jednoglasno su ukazali na "predodre�enost". Naime, svaki je od njih raspolagao ne�im posebnim - npr. poha�ao je posebno utjecajni seminar, posjedovao posebno radno iskustvo ili pak cjelo�ivotno zanimanje za neko podru�je - što ih je u�inilo otvorenim na sustavnu perspektivu. Njihova znati�elja vezana za u�enje, mentalne modele ili misterije kvalitetnog timskog rada �inila ih je osobito povezanim s drugim ljudima istih interesa.
