Stvaranje tima spremnog da u�i od drugih i s drugima

Potpredsjednik uprave Tomislav i njegovi suradnici suoďż˝ili su se s problemom implementacije strateškog plana. Tomislav je ďż˝elio na ďż˝lanove tima delegirati dio svojih zadataka i odgovornosti, no sve to ga nije ďż˝inilo baš sretnim jer je vjerovao kako ďż˝lanovi tima ne odraďż˝uju svoje zadatke dovoljno kvalitetno. Nakon što je sa svojim podreďż˝enima proveo tri dana na radionici o poticajnom liderstvu, odluďż˝io je otvoriti raspravu o "svetim kravama", o nediskutabilnim pitanjima o kojima se dotad nije moglo govoriti. Razgovor je zapoďż˝eo sljedeďż˝im rijeďż˝ima: "ďż˝elim razgovarati o situaciji koja se neprestano ponavlja. Naime, svaki put nakon sastanka na kojem konsenzusom donesemo stratešku odluku, netko od vas mi se privatno obrati kako bi me upozorio da je trebamo preispitati." Tomislav je zatim naveo nekoliko konkretnih primjera a svi su se prisutni sloďż˝ili s njegovim opisom situacije. Zatim je izrazio zabrinutost da takvo ponašanje moďż˝da negativno utjeďż˝e na dostizanje postavljenih ciljeva sektora i na sposobnosti timskog rada grupe. U prošlosti bi Tomislav uvijek jednostrano predloďż˝io rješenje, no sada je po prvi puta kazao kako ga iskreno zanima što se zapravo dogaďż˝a.

ďż˝lanovi tima su mu zatim objasnili da na sastanke uvijek dolaze s pretpostavkom kako je njihovo gledište ispravno. Kada na sastanku njihovo razmišljanje ostane u drugom planu, ne znaju na koji bi ga naďż˝in nastavili zastupati a da to ne stvori negativan naboj unutar tima. Stoga je razgovor u ďż˝etiri oka s Tomislavom jedino što im u toj situaciji preostaje kako bi ga uvjerili u ispravnost svojih stajališta. On bi ih obiďż˝no uputio da svoja promišljanja javno iznesu na sljedeďż˝em sastanku tima, što bi ih navelo da misle kako se Tomislav zacijelo slaďż˝e s njima. Tek su sada, na ovoj radionici, shvatili da je njihovo rezoniranje bilo pogrešno: Tomislav je samo pokušavao timu osigurati sve informacije. Tomislav je zatim rekao kako ga je frustriralo što ďż˝lanovi tima na poďż˝etnom sastanku nisu iznosili svoje stavove, no navedenu frustraciju je izbjegavao javno iskazati kako ne bi stvorio negativno ozraďż˝je. Naposljetku je shvatio kako je zapravo nesvjesno podrďż˝avao opisani proces, umjesto da ga zaustavi.

Nakon 90-minutnog sastanka, tim je identificirao vrijednosti unilateralne kontrole, pretpostavke i strategije koje su koristili te negativne posljedice koje su iz toga proizašle. Sastanak je provjerio njihovu novu sposobnost: ďż˝lanovi tima su na sebe preuzeli rizik otvorenog dijeljenja informacija što ih je uďż˝inilo ranjivima. No to im je pomoglo da razviju novo razumijevanje grupne dinamike i posveďż˝enost tome da ju promijene. Sastanci od tog trenutka više nisu bili prostor za nadmetanje, veďż˝ su postali mjesto zajedniďż˝kog oblikovanja strategija koje sluďż˝e zajedniďż˝kim interesima. Poďż˝eli su razmjenjivati vlastite ideje i propitivati pretpostavke. ďż˝eljeli su otkriti razloge zašto drugi ljudi ne razmišljaju poput njih. Sloďż˝ili su se kako jedni druge moraju uvaďż˝avati i shvatili koliko je vaďż˝no dijeliti odgovornost. Zatim su, nakon nekoliko sastanaka, donijeli kljuďż˝ne strateške odluke koje su implementirane s punom predanošďż˝u svakoga pojedinca, u neoďż˝ekivano kratkom vremenskom roku.

Postati poticajni lider u prvom se redu odnosi na promjenu naďż˝ina razmišljanja kako bi promijenili rezultate koje stvaramo - u svom ďż˝ivotu, u timovima u kojima sudjelujemo ili u organizacijama u kojima radimo. Jednom kada osvijestite i prevladate razliku izmeďż˝u naďż˝ina na koji vodite i naďż˝ina na koji ďż˝elite voditi, postizat ďż˝ete rezultate i stvarati odnose koje niste mogli ni zamisliti.