Najbolji primjer pogubnog utjecaja pretjerane osjetljivosti na organizacije pronalazimo u procesu ocjenjivanja u�inka (eng. performance evaluation). Rije� je o posebnom trenutku za svakog stru�njaka i profesionalca kada vlastite performanse suo�ava sa slu�benim standardima. Iz iskustva mogu kazati kako je zapravo rije� o trenutku (procesu) koji kao da je namjerno skrojen kako bi stru�njaka i profesionalca odveo u smjeru "krivulje propasti". A tada, kada se zbog loših ocjena iskra obrambenog ponašanja dodatno rasplamsa, posljedice ne snosi samo tim pojedinca ve� i cijela organizacija.

U jednoj savjetni�koj tvrtki menad�ment je izradio novi sustav evaluacije u�inka osmišljen tako da samu evaluaciju u�ini objektivnijom i korisnijom za osobe koje u njoj sudjeluju. U procesu dizajna sudjelovali su svi djelatnici spomenute tvrtke - redom poslovni savjetnici - koji su se poprili�no oduševili kona�nim rješenjem jer je prema njihovu mišljenju "bolje odgovaralo deklariranim vrijednostima tvrtke u vidu objektivnosti i poštenja". Pa ipak, nakon dvije godine novi sustav ocjenjivanja pretvorio se u izvor velikog nezadovoljstva. Zaokret se dogodio nakon prvih loših ocjena.

Korištenjem novog performance evaluation sustava uprava je detektirala šestoricu konzultanata koji su ocijenjeni lošim ocjenama jer su im performanse bile ispod utvr�enih standarda. Sukladno novom procesu, �lanovi uprave morali su u�initi sve što je u njihovoj mo�i kako bi na pristojan i kvalitetan na�in priop�ili šestorici o manjkavosti njihove izvedbe, te kako bi im pomogli da istu unaprijede. Radi toga su organizirali sastanke sa svakim ponaosob, stavivši im se potpuno na raspolaganje (konzultantima je ostavljeno da sami odre�uju u�estalost sastanaka i vrijeme trajanja sastanaka) kako bi objasnili zašto je njegova izvedba ispod standarda, te kako bi se dogovorili što �e se u�initi kako bi se situacija promijenila. Me�utim, sve to bez ikakva uspjeha. Rezultati su i dalje bili loši, a šestorka je na koncu ipak morala napustiti tvrtku.

Nakon što se tvrtkom pronio glas o otkazima, djelatnici su reagirali konfuzijom i zabrinutoš�u. Potom se petnaestak poslovnih savjetnika �estoko po�alilo upravi, što je ponukalo predsjednika da organizira okupljanje svih djelatnika kako bi se otvoreno porazgovaralo o nastaloj situaciji.

Tijekom susreta, okupljeni poslovni savjetnici iznijeli su niz raznih primjedbi na sustav. Neki su tvrdili da je proces evaluacije nepravedan zbog subjektivnih i pristranih ocjena, te zbog nejasnih kriterija kojima se definira minimalna razina izvedbe. Drugi su izrazili sumnju u to da su otkazi ekonomske prirode te da su rezultati evaluacije samo krinka kojom uprava maskira poteško�e u poslovanju tvrtke. Tre�i su tvrdili da proces evaluacije zapravo ne poti�e u�enje ve� djeluje suprotno: "Kada bi naša tvrtka doista bila organizacija koja u�i kao što se tvrdi, djelatnicima koji ne zadovolje minimalne standarde u�inka trebalo bi pomo�i i podu�iti ih da budu djelotvorniji". Jedan od okupljenih konzultanata otvoreno je iznio svoja promišljanja: "Oduvijek ste tvrdili kako kompanija ne primjenjuje up-or-out politiku (up-or-out policy, �esti upravlja�ki pristup u hijerarhijski organiziranim zapadnja�kim tvrtkama koji od pojedinaca tra�i da u odre�enom periodu vremena dosegne odre�enu hijerarhijsku razinu. Ne uspije li u tome, mora napustiti tvrtku, op.ur.) zato što ona nije konzistentna s u�enjem. Zato smatram da ste nas iznevjerili. To je sve što mogu re�i."

Predsjednik uprave je pokušao potom pojasniti logiku u pozadini odluke uprave pozivaju�i se na konkretne �injenice te je zamolio okupljene da u�ine isto: da argumentiraju svoje stavove konkretnim podacima koji ukazuju na suprotno od onog što govore �injenice.

Je li proces evaluacije doista subjektivan i dvosmislen? "Sigurno da jest", odgovorio je predsjednik. "Intenzivno radimo na unaprje�enju procesa, na uklanjaju subjektivizma i dvosmislenosti… koliko god je to mogu�e. Ako imate ideja koje bi mogle pomo�i, lijepo vas molim da ih iznesete. Znate li da je nekome nanesena nepravda, uka�ite nam. Smatrate li da je netko od vas ošte�en, da se prema njemu ili njoj nepravedno postupilo, razgovarajmo o tome sada. Ako ne �elite sada o tome razgovarati, mo�emo to u�initi u '�etiri oka".

Je li razina minimalne kompetencije nejasno postavljena? "Upravo radimo na jasnijem definiranju minimalne kompetencije," odgovorio je predsjednik. "Što se ti�e šestorke koja je morala oti�i, njihova je izvedba bila toliko loša da odluka o otkazu nije bila nimalo teška. Šestorka je u više navrata dobila kompletan i pravovremen feedbeck o performansama. Dvojicu uop�e nije bilo briga o lošim ocjenama pa se uop�e nisu trudili da bilo što poprave. Štoviše, aktivno su izbjegavali razgovarati o toj temi. Za mene su to �injenice. Ako netko raspola�e druga�ijim informacijama svakako bih ih volio �uti", rekao je predsjednik.