U prosjeku njihov mandat ne traje du�e od tri godine. Mnogim ravnateljima problemi postaju toliko teški i zahtjevni, a politi�ki utjecaji toliko pogubni da jednostavno odustaju. U tom kontekstu valja istaknuti jednu novost: školski odbori širom zemlje tragaju za ravnateljima izvan školskog sustava kako bi pronašli pojedince druga�ijih sposobnosti i vještina za vo�enje osnovnih i srednjih škola u njihovim okruzima. Nadaju se da �e prona�i osobe specifi�nog profila, s onom finom "liderskom crtom" koja se pokazuje neophodnom ako �elimo popraviti sustav obrazovanja. Svi oni zajedno, kao i njihovi prethodnici, hrabro se nose s problemima pokušavaju�i napraviti nešto novo, smisleno i bolje nego što je dosad bilo. Me�utim, nakon nekog vremena uvidi da rezultati obi�no nisu ništa bolji nego prije.

Sli�no bi se moglo kazati i o svijetu poslovanja. Iz nedavno objavljenog izvještaja o fluktuacijama predsjednika 2.500 najve�ih svjetskih tvrtki, razvidno je kako se od njih tra�e sve bolje performanse koje se o�ito vrlo teško dosti�u. U izvještaju se navodi: "Uistinu, rije� je o globalnom fenomenu koji se danas susre�e i u regijama u kojima nije bilo menad�erskih skandala. Predsjednici uprava danas se �eš�e mijenjaju u Europi nego u SAD-u, a brza razrješenja i imenovanja posebno su uzela maha u Aziji gdje su lideri velikih korporaciji sve do nedavno bili relativno zašti�eni od utjecaja tr�išnih sila."

Rakesh Khurana s Harvard Business Schoola prikupljao je podatke o tome zašto su nadzorni i upravni odbori korporacija postali u takvoj mjeri opsjednuti potragom za karizmatskim liderima - svojevrsnim korporativnim superzvijezdama - koji �e, kako se svi nadaju, spasiti korporaciju i odvesti je u "obe�anu zemlju". Me�utim, nade se ne ostvaruju. Zaposleni lideri obave tek prosje�an posao, a neki niti toliko. Pretjerano oslanjanje na njihovu karizmu i vizionarstvo, koje je mo�da funkcioniralo u nekim ranijim vremenima i druga�ijem kontekstu, obi�no ne zadovolji o�ekivanja i potrebe odr�iva napredovanja. Khurana naglašava kako su njegova istra�ivanja ukazala na pomanjkanje spoznaje lidera o potrebi prilago�avanja stila va�e�em kontekstu.

Kako bi se oja�ale šanse za uspjeh, istinskom liderstvu treba pristupiti kao interaktivnoj umjetnosti - umjetnosti u smislu da je rije� o fenomenu koji zahtijeva kreativnost i imaginaciju, a ne samo niz ispeglanih praksi; interaktivnoj u smislu otvorenosti i sposobnosti da se "pleše" s realnoš�u konteksta kako bi se naslutila najbolja rješenja. Liderstvo se stoga ne mo�e tretirati kao neka "�vrsta znanost" jasnog preskriptivnog pristupa tipa "povuci potez A pa �eš dobiti B." Upravo suprotno, s obzirom na to da je rije� o umjetnosti, istinsko liderstvo zahtijeva sposobnost improvizacije, maštovitost te stalne korekcije uskla�ene sa specifi�nim izazovima u nastajanju. Istinsko liderstvo zahtijeva otkri�a do kojih se dolazi isklju�ivo u borbi s problemima, a ne za katedrom bilo koje vrste. Shodno tome, za istinsko liderstvo klju�ne su dvije vještine:
1. dijagnosticiranje problema,
2. fleksibilnost u stilu intervencije.

O tome da se liderstvo treba prilago�avati zahtjevima konteksta pisali su mnogi autori prije mene. Primjerice, socijalni psiholog Victor Vroom. No, prema mojemu mišljenju, Vroomovim i nekim drugim studijama nedostaje kategorizacija specifi�nih izazova s kojima se lider susre�e - svojevrsni opis kako bi istinsko liderstvo doista trebalo izgledati u praksi.

Gotovo dvadeset godina aktivno se bavim istra�ivanjem i pou�avanjem liderstva kao i pitanjima autoriteta, a tijekom godina sura�ivao sam s brojnim liderima i lidericama u biznisu, dr�avnim institucijama, školama i lokalnim zajednicama. Posljednjih godina intervjuirao sam desetak sadašnjih i bivših predsjednika dr�ava i vlada kako bih bolje razumio izazove s kojima se kao lideri susre�u. Sura�uju�i s �elnicima u školstvu istra�ivao sam procese reforme obrazovanja. Radio sam i kao savjetnik brojnim predsjednicima korporacija, nevladinih udruga i javnih institucija poma�u�i im da restrukturiraju sustave kako bi postali agilniji i bolji.

Osim toga, imao sam jedinstvenu priliku iz prve ruke prou�avati funkcioniranje mo�i, autoriteta i društvenih promjena u �ivotu nomadskog naroda Penan, u prašumama otoka Bornea. Iz prve sam ruke pratio zna�ajne adaptivne promjene koje su se odvijale u njihovoj zajednici suo�enoj s kulturološkom invazijom uslijed prodiranja "naprednih zapadnja�kih plemena". Pa ipak, najvrjedniji doprinos prou�avanju liderstva dali su mi moji studenti koji su me godinama poticali i inspirirali tjeraju�i me da produbim promišljanje.