Liderstvo koje te�i istinskom napretku uspjeh mora mjeriti u kontekstu ja�ine anga�mana pojedinaca na rješavanju stvarnih problema, nasuprot njihova anga�mana na simptomima, na la�no va�nim problemima ili na problemima koji slu�e kao puki mamci za pa�nju. Suštinsko pitanje koje se u tom smislu name�e je sljede�e: "Suo�avamo li se doista sa stvarnoš�u ili je ipak izbjegavamo?"

Prona�i odgovore na kompleksna pitanja i probleme sve je samo ne jednostavno; oni su, naime, �esto nevidljivi, a stvarna rješenja uobi�ajeno su skrivena i teško dohvatljiva te tra�e duboko sagledavanje i propitivanje usa�enih uvjerenja, vrijednosti i navika grupe koje njihovi �lanovi svjesno ili nesvjesno zdušno brane.

Istinsko liderstvo stoga tra�i da ljudi prilagode svoje vrijednosti, na�in razmišljanja i prioritete kako bi primjereno odgovorili na nove okolnosti, odnosno da se prilagode novoj realnosti koja podjednako mo�e biti prijetnja ili prilika. U suštini, istinsko liderstvo orkestrira društveno u�enje i znanje koje nastaje u kontaktu s kompleksnim problemima i zahtjevnim izazovima. Dakle, ljudi moraju nau�iti zašto su se našli u odre�enim uvjetima, moraju analizirati uvjete te potom prona�i put razvoja i istinskog napretka koji se uvijek razlikuje od plitkih i privremenih rješenja za kratkotrajne dobitke. Ako se unato� svemu ipak ne �ele suo�iti s teškim istinama, ako ne u�e dovoljno i brzo ili ako u�e pogrešne stvari, ne�e razvijati potrebne kapacitete pa �e se zbog toga cijeli sustav prije ili kasnije slomiti.

Kada je 1999. godine Carlos Ghosen postao predsjednik Nissan Motor Corporation, prvo se posvetio zadatku suo�avanja lidera, menad�era i ostalih djelatnika tvrtke s nepobitnim i poraznim istinama: kompanija je sve lošije poslovala, a trend loših rezultata ubrzavao se. Kako bi se napravio ozbiljniji zaokret u poslovanju trebalo je promijeniti neke bitne elemente; me�u njima i tradicionalnu japansku poslovnu praksu koja je �inila samu sr� organizacijske kulture odgojivši u svojim njedrima brojne generacije Nissanovih djelatnika. Ghosenove poruke isprva su naišle na �estok otpor: tradicionalisti ih jednostavno nisu �eljeli �uti. Smatrali su da �e novi predsjednik krenuti sa zatvaranjem tvornica i masovnim otkazima, te da �e uništiti Nissanov keiretsu – mre�u dobavlja�a i povezanih tvrtki koja �ini temelje najboljih japanskih tvrtki.

Prema Ghosenovoj analizi, jedan od glavnih razloga Nissanovoj nezavidnoj poziciji ogledao se u nemarnom ponašanju menad�era koji su zatvarali o�i pred stvarnim problemima: sve lošijem stanju u kompaniji te prirodi konkurentskih prijetnji. Novi predsjednik u po�etku je vrijeme provodio obilaze�i urede, izlo�bene salone i tvorni�ke hale Nissana, propituju�i zate�ene menad�ere i djelatnike te pa�ljivo slušaju�i što mu imaju za re�i. O tome je napisao:

Iskreno re�eno, nisam naišao na osobu koja bi mi mogla dublje i opse�nije proanalizirati što se zapravo u Nissanu doga�a. Niti u jednom sektoru ili odjelu nisam sreo osobu koja bi mi izravno i jasno pri�ala o problemima tvrtke. Nitko mi nije prezentirao sa�etu sliku problema i prioritete njihova rješavanja. Menad�ment je o�ito bio u potpunom kaosu. Mislim da je to bio primarni uzrok Nissanovih poteško�a.

U svojim nastojanjima da natjera ljude da progledaju i shvate u kakvoj je situaciji tvrtka, Ghosen je nailazio na otpor i kritike s raznih strana - od zaposlenika, dobavlja�a, sindikata do uglednih japanskih poslovnih udru�enja. Malo tko je �elio priznati da je kompanija doista u tako lošem stanju, a još manje njih �eljelo je prihvatiti "lijek" u vidu Ghosenova plana restrukturiranja. Osim toga, kada se takva tvrtka na�e u problemima u Japanu joj uobi�ajeno poma�e vlada. Me�utim, u uvjetima financijske krize s kojom je Japan tada bio suo�en, opcija pomo�i jednostavno nije dolazila u obzir.

Problem Nissana nije se mogao otkloniti tehni�kim rješenjem u vidu puke infuzije novca. Trebalo je uvesti kvalitetnije liderstvo. Iako je Ghosen bio stranac (ili mo�da baš zbog toga) mogao je prodrmati sustav i napraviti zaokret. Uspio je navesti ljude da shvate i prihvate te da naprave potrebne korake u transformaciji podnose�i pritom stanovite �rtve. Od tvrtke u dubokoj krizi, s 5,6 milijardi dolara gubitka u 2000. godini, Nissan je do 2004. godine postao jedna od najprofitabilnijih velikih automobilskih tvrtki.